既然管理是制约华为从中国小作坊向跨国公司演变的瓶颈问题，那就要选择一家世界级老师，虔诚地拜师学艺。

1997年西方圣诞节前一周，任正非近距离地考察了休斯、朗讯和惠普三家世界级企业之后，将考察重点放在IBM这家最具美国特色的企业身上。虽然圣诞节前夕美国各大企业都已经放假了，但IBM包括CEO郭士纳在内的高层领导均照常上班，并真诚而系统地向任正非介绍了他们的管理内涵。

一、世界级老师让任正非怦然心动

整整一天时间，从产品预研到项目管理、从生产流程到项目寿命终结的投资评审，IBM高层都做了极为详尽的介绍。为了强化任正非对IPD的认识，IBM副总裁送给他一本哈佛大学出版的关于研发管理的著作，后来他发现朗讯、惠普等美国著名企业也都实施这样的研发模式。

听了一天的管理介绍，任正非对IBM这样的大型公司有效管理和快速反应有了新的了解，对华为本身存在的缺陷以及如何在扩张过程中解决管理不善、效率低下和浪费严重的问题有了新的认识，而对华为在未来的成长与发展过程中如何少走弯路，也有了新的启发和思路。

尤其让任正非由衷敬佩的是，郭士纳作为IBM的灵魂人物，不仅具有罕见的坚强意志和变革勇气，而且为人处世极端低调。正是这种务实精神，他才得以集中全部精力在IBM建立了世界一流的业务流程、高度透明的发展战略以及高绩效的企业文化，最终将IBM从死亡之谷带到辉煌的巅峰。

这一切，让任正非怦然心动：华为要像IBM一样强大，不仅自己要以郭士纳为榜样，而且华为必须虔诚地拜IBM为师，不惜一切代价将其管理精髓移植到华为身上。这是华为成为世界一流企业的必经之路，也唯有如此，华为才能逐步走向规范化、职业化和国际化。

圣诞节期间美国处处万家灯火，任正非一行却在硅谷的一家小旅馆里，三天没有出门，开了一个工作会议，消化访问笔记，整理出一厚叠简报带回国内传达。在这次内部会议上，任正非得出以下结论：

企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。

我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。

二、40亿学费师从IBM

周伟焜1947年出生于香港，以严谨、务实、精干而深得郭士纳的赏识，自1995年7月起担任IBM大中华区董事长及首席执行官。

鉴于华为是IBM在中国的第一个管理咨询项目，树立样板点的意义重大，所以在报价问题上，深谙中国企业善于拦腰砍的谈判常规，周伟焜设计了二个报价方案。

商务谈判在晚餐后进行。周伟焜提出：根据IBM方面的推算，70位顾问按级别分为三类，每小时收取的费用分别为300美元、500美元和680美元，为期五年。即，要完成这次管理变革，华为要投入20亿元人民币。

话音刚落，会场瞬间响起嘘声。一位副总裁心痛地对任正非悄声说，这相当于华为一年多的利润了，我们砍砍价吧。任正非反问道：砍了价，你能对项目的风险负责吗？

所以对于周伟焜的报价，任正非只认真地问了一句：你们有信心把项目做好吗？

周伟焜沉思片刻后，回答了一个字：能！于是任正非当场拍板。

会谈结束已近深夜。由于时差关系，此时郭士纳正在美国IBM总部主持办公会议。周伟焜把电话打给郭士纳的秘书后，虽然几亿元人民币的差价对IBM来说只是杯水车薪，但任正非不还价的态度让郭士纳肃然起敬。沉默了一会，郭士纳只对秘书说了三个字：好好教。

方案确定后，任正非加速推动《华为基本法》出台并在外界宣布华为将成为世界一流的设备供应商之后，于1998年8月10日，他召集了由上百位副总裁和总监级干部参加的管理会议，宣布华为与IBM合作的IT策略与规划项目正式启动，内容包括华为未来3～5年向世界级企业转型所需开展的IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个管理变革项目。

会上任正非宣布了以孙亚芳为总指挥、郭平任副组长的变革领导小组的成员名单，同时宣布了由研发、市场、生产、财务等富有经验的300多名业务骨干所组成的管理工程部的干部任命，全力以赴配合IBM顾问的各项工作。

1998年华为尚在位于深圳南山区科发路科技园办公。会后，任正非亲自指示，把非常拥挤的华为总部腾出很多临海的房间，按照IBM风格进行布置并购买了新的办公家具，让顾问来到华为后感觉仍然在IBM，可谓宾至如归。1998年8月29日，随着第一期50多位金发碧眼的IBM顾问进驻华为，一场旷日持久的全面学习IBM的管理变革运动，徐徐拉开大幕。

三、美式诊断触痛任正非

1995年，华为斥资1000万元分别从美国和德国引进两套先进管理系统后，咨询顾问们基本上都听从华为人的指挥，甚至华为人还能对他们的系统提出各种各样的改进方法和优化意见，当然最后以流程满目苍夷为代价而告终。但此次华为人发现：IBM顾问与以前的顾问截然不同，他们不仅趾高气扬，而且态度也非常强硬。

比如在进行访谈期间，顾问们一律要求华为干部讲英语，而且有时提问相关问题时，不让他们过多地问为什么，只允许他们回答是或不是。而为了挖掘第一手资料，IBM顾问甚至把大部分时间花在每天加班到深夜的研发人员身上，就加班问题的起源以及避免加班的种种可能性和可行性展开讨论和询证。经过半个多月的访谈，他们在纷繁复杂的华为发展脉络中整理出头绪和思路，并通过逆向思维，对华为的管理现状做出了全面的剖析和诊断。

1998年9月20日，任正非率领数十位华为副总裁早早来到会场，会议室里座无虚席。IBM顾问站在台前，系统而细致地阐述了对华为管理问题的十大美式诊断：

1、缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本。

2、没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程被割裂。

3、组织上存在本位主义，部门墙高耸，各自为政，造成内耗。

4、专业技能不足，作业不规范。

5、依赖个人英雄，而且这些英雄难以复制。

6、项目计划无效且实施混乱，无变更控制，版本泛滥……

当顾问第六条话音刚落，会场上立刻出现了一阵骚动。

虽然在此之前，任正非和其他华为高层都很清楚研发体系存在着问题，但又无法准确说出问题的症结所在。现在顾问们列举的问题十分尖锐，直接触及到了任正非的痛处，他的表情也变得越来越凝重。于是，他向顾问做了一个 T 型手势示意暂停，然后让秘书打电话把公司其他副总裁和总监级干部全部都叫到会场。上百名高层干部陆续到场后，由于人满为患，又不可能临时更换会场，任正非便示意大家把会议桌往前后左右移动，然后在中间地带腾出一片空地，让平时在华为呼风唤雨的高层干部们席地而坐。

四、做一个虔诚的好学生

尽管人数增加了一倍，但由于任正非正襟危坐、神情严肃，整个会场鸦雀无声。以至于在台上的翻译不小心解释错了顾问的一个英文单词，有位高管用很小的声音纠正了一下，结果被任正非用严厉的眼神制止。

十大诊断报告会结束后，在交流及答疑过程中，任正非和李一男曾提出质疑：为什么把华为定位成一个量产型公司，因为华为每年将销售额的10%投入研发，应该是一个创新型公司。顾问不仅没有做出解释，而是声色俱厉地反问：请二位阐述一下，创新型公司的界定标准是什么？量产型公司与创新型公司的差别要素又是什么？

经过翻译，顾问的火药味已经被淡化，但任正非还是从顾问的眼神和语气中感受到了异常。随着顾问对量产型公司和创新型公司的诠释，任正非不停地做着笔记，还不时地点头表示赞同。汇报会结束后，任正非庆幸地说：这次请IBM当老师请对了。华为就是要请这种敢骂我们、敢跟我们叫板的顾问来做项目。

任正非的这番话，不禁让高层干部们联想起不久前他接受Hay顾问的一次访谈时，也曾召集了数十位华为副总裁参加旁听。当时任正非落座后对Hay顾问韦小姐所说的第一句话，便让所有在座的人大为吃惊：

我今天非常高兴地接受韦小姐的挑战，我愿意回答韦小姐提出的所有问题，很难有机会接受一个国际考官对我的考试，我希望自己今天能及格，做一个好学生。

显然，当时任正非的话外音是让在座的高层干部们感受一名学生应具有的认真、虚心的学习态度。而今天，他以同样的方式传递的是做一名学生所必须具备的虔诚。但是，让他意想不到的事情，还是接二连三地发生了……

不与咨询公司紧密配合，就是与企业作对，就是与老板过不去。企业花钱请咨询顾问进场帮助诊脉开方，相关人员的不配合实则是浪费企业的资源，该环节将成为木桶理论中的那块儿短板。