企业增长的底层逻辑

  1.持续增长是“王道”

  我们研究宏观经济趋势的发展，主要目的是回到企业自身的增长。如果经济周期处于长期衰退中，企业要依靠什么来获得增长？

  被称为“世界第一CEO”的GE（General Electric Company，美国通用电气公司，世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司）前CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch，通用电气历史上最年轻的董事长和CEO），在八十多岁的时候曾经写过一本书，影响深远，书名叫《商业的本质》（《The Real-Life MBA》）。

  在这本书中，韦尔奇提出“增长是王道”的观点，他认为经济增长是一种心态。商业最重要的目标就是增长。增长是各种类型、各种规模企业的灵丹妙药。

  在韦尔奇看来，经济增长是企业的首要使命，只要能够实现增长，企业的寿命就会一直延续，并且可以解决所有的困境。

  然而问题恰恰出在这里，很多企业的业绩提升来自整个宏观经济增长的浪潮所带来的红利。如果这种经济大周期转向衰退，我们还能依然是把经济增长视为发展中唯一的万全之策吗？

  面对长期的衰退，企业如何实现增长？这对于很多的企业家来说，是一个较大的挑战。面对巨大的周期变化，许多公司都要面临前所未有的考验。在这种新情况下，我们能够找到可靠的答案吗？

  2.企业增长的“四大法门”

  探索经济增长，最重要的是研究历史上的企业实践过的增长方式。所以，在一番深入分析后我发现，企业的增长方式大致上可以分为四种类型。

  ①第一种，恶性增长

  恶性增长最重要的标志是以规模作为追求目标。这种模式很大程度上是通过单一指标来反映。比如，追求流量、追求市场占有率、追求销售收入等。

  这种指标也许在短时间内可以大显身手，但长时间却面临巨大的风险。

  现实中我们会碰到很多这样的例子，比如，互联网公司往往是野蛮增长的典型，它们通过免费、低价等营销手段，在很短的时间内获取丰厚的流量经济。

  恶性增长在某种程度上是“为了增长而增长”。但它所带来的高风险、高威胁，也让很多企业望而生畏。

  ②第二种，良性增长

  如何让企业不仅做大，还能做强？

  被称为“执行之父”的拉姆·查兰（Ram Charan，当代最具影响力的管理咨询大师）曾写过《良性增长：盈利性增长的底层逻辑》（《Every Business Is a Growth Business》）一书。

  书中阐述了良性增长的一个非常重要的指标ROE（Return on Equity），净资产收益率。

  ROE=利润率*周转率，它不是单一的收入或单一的市场占有率指标，而是需要综合考虑成本利润收益，考虑整个资产的利用率。只有在这些综合指标共同作用的情况下，增长才会表现出一种均衡的态势。

  比如，一些公司上市之前都是盈利状态，一旦上市，就会由于快速扩张，导致企业出现了很多致命的问题。

  ③第三种，系统增长

  其实，不论是恶性增长，还是良性增长，在持续成长方面依然不是最有效的手段，所以有人提出新的增长方式，系统增长。

  系统增长主要与组织系统，或者说组织结构有关。它通过发展独特的组织能力来支撑企业的增长。最为突出的代表就是海尔公司，海尔在过去的30年里，通过颠覆性的组织变革，展现出强劲的增长动力，效果有目共睹。

  ④第四种，创新增长

  系统增长出现后，又发展出一种新的增长方式，创新增长。和系统增长相比，创新增长更偏向于人的激励与赋能，通过人与人之间的群策群力，推动整个企业的发展。

  比如，纽柯钢铁公司（NUCOR，一家美国的世界500强公司），这家公司在过去的六十多年中，一直都保持着利润和周转率的双效益增长。尤其处于钢铁行业，这个夕阳产业中，这种增长简直是不可思议的奇迹。

  纽柯钢铁就是通过创新的文化，让每位员工、每次变革都产生出巨大的收益，这种赓续前行的成长着实令人赞叹。

  3.破解企业增长的密码

  在四种增长方式间，存在的一种进化关系，主要表现为两条主线。

  第一条主线，增长目标。

  从恶性增长到良性增长，追求的还是绩效规模。区别只在于一个是单一指标，另一个是多维指标。

  第二条主线，增长动力。

  系统增长和创新增长后，这个目标转化为持续增长的目标。这是一条更深层次的主线，一条暗线，关于增长动力。

  我们探讨增长方式时，最终都要回到第一驱动力，那么，恶性增长和良性增长在很大的程度上依然是资本驱动。

  系统增长和创新增长出现后，人的力量逐渐从边缘位置转移到核心，增长的动力也从资本驱动转向人本驱动。

  所以，企业增长到底依靠什么？通过前面的探讨，可以得到最终的结论。

  韦尔奇讲过一句话，总结得非常到位。商业归根到底是一项“团队运动”，必须依靠团队的力量。

  纽柯钢铁公司创造了六十年的长青奇迹，公司内部也有一句深入人心的格言，“我们打造的不是钢铁，而是人。”

  所以，企业增长最终依靠的是人的成长。


  组织的自我修炼

  我们了解了宏观经济发展，以及企业增长的第一驱动力后，该何去何从呢？接下来我们重点探讨到底从哪里开始修炼？该从何着手？

  1.增长+持续=基业长青

  在企业发展的历史长河中，那些成功穿越经济周期的企业拥有怎样的特质？三个国家的三类企业为我们做出了标杆。

  ①德国“隐形冠军”

  所谓隐形冠军就是那些不为大众所知，低调却又能创造业绩神话的企业，主要是行业市场的一些To B企业。

  这些企业在全球拥有很高的市场份额，并且拥有经久不衰的能力,如何做到的？

  它们有一个共同的特点：在业务上始终保持聚焦，不会随意扩张，非常专注。而在细分的领域中，又会始终保持高度的创新能力。在一招鲜吃遍天的同时，又拥有无限的活力。

  据说全球有3000家隐形冠军企业，德国几乎占了半壁江山。

  ②日本“长寿企业”

  日本盛产长寿企业，全球大概有5000家长寿企业，日本企业的占比接近半数。

  在这些企业中，最长寿的公司当数金刚组（日语：株式会社金刚组，创办于公元578年，现存世上最古老的家族企业），它已有一千四百多年的历史。

  为什么这些企业如此长寿？秘诀有三点。

  第一，主人翁精神。这些企业都有一个共同的文化，使每位员工都把企业当成自己的公司，产生一种主人翁的感觉。

  第二，低调务实。

  第三，秉持长期主义的价值观。

  ③美国“三化公司”

  当下，那些耳熟能详的跨国巨头企业，几乎都来自美国。尤其在互联网领域中，更是遥遥领先。

  这些公司最大的特点就是“三化”。

  第一，规模化，体量庞大。

  第二，资本化，能够充分利用资本。

  第三，全球化，在全球进行大量的投资并购。

  所以，不论“隐形冠军”、“长寿企业”，还是“三化公司”，既有自己独特的生存秘诀，也存在两大共性：一是增长，二是持续。

  2.从优秀到卓越

  那么，在当下这种处于衰退的经济周期过程中，持续和增长哪个更加重要？哪个应该优先考虑？

  著名的管理专家吉姆·柯林斯（Jim Collins，著名的管理专家及畅销书作家，影响中国管理十五人之一）出版过两本书，《从优秀到卓越》（《Good To Great》）和《基业长青》（《Built to Last》）。

  他看到世界上有这样一类公司，它们历史悠久，将近百年，平均的创立日期在1897年左右。在漫长的生命周期中，它们经历了两次世界大战，经历了大萧条，经历了革命性的科技变化和文化动荡，为什么可以依然长盛不衰？

  柯林斯给出了答案，就是从优秀到卓越。这个理念解决了持续增长的问题，这种增长是卓越的增长，而非普通增长。

  如果卓越的业绩，加上基业长青的经营理念，就会造就一个历久不衰、永续发展的企业。

  这些运筹帷幄的公司，无论是做绩效，还是做卓越的公司，柯林斯都给出了相同的答案。包括三个部分。

  ①领导者画像：“第五级经理人”

  根据《从优秀到卓越》的理念，需要领导者具备“第五级经理人”的素养。在经理人能力的五层体系中，他是位于最高能力等级的经理人，并可以将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合。

  基业长青公司中，领导者应该定位为一位“造钟师”，而非“报时鸟”。

  “造钟师”可以打造一套卓越的系统，像瑞士钟表一样，会不断精密、有序地运行。而“报时鸟”是间隔一段时间做出一个卓越的业绩，但是很难持续。

  ②领导者理念：刺猬理念

  刺猬理念可以“简化”世界，聚焦本质。

  企业只要找到一个简单有效的基本理念或成长模式，发挥统帅的指导作用，无论市场和对手发生任何变化，面对挑战和进退维谷的局面，都能轻松应对，获得快速增长。

  千招会不如一招绝，与其贪多务得，不如独一无二。

  要有高瞻远瞩、超越利润之上的追求，这样的信念会发展成一种教派般的文化。

  ③领导者行动：技术创新

  通过技术创新，逐步发展成文化，来驱动整个企业组织的发展。

  通过信念和文化，产生行动，这种行动是围绕核心价值观展开的，并且在日常的实践中不断激发进步，不断地追求卓越。

  这就是柯林斯的答案，公司才是终极的创造，而不是产品。

  这些公司之所以能够成为伟大的企业，是因为它们有杰出的组织，而非持续不断地提供优秀的产品和服务。

  柯林斯的结论非常明确，一个企业想要持续发展，最重要的是打造出卓越的组织。

  3.重新定义“组织”

  对于组织有很多种定义，我个人特别赞同切斯特·巴纳德（Chester I.Barnard，系统组织理论创始人，现代管理理论之父）的观点。

  他认为组织是有意识地协调两个人以上的活动和汇聚力量的系统。所以在这里要强调两点。

  第一，组织一定是以人为本的系统。

  第二，组织是一个动态的系统。它是一个动词，而不是名词。

  综上所述，我们结合两位专家的观点，找到了让企业穿越经济周期的方式，就是打造卓越的组织系统，目的是凝聚和发展人才的力量。

  如果我们相信这种理论的话，就需要重新定义企业，重新理解企业。

  4.打造三位一体的组织系统

  ①经济系统

  目的重在实现财务绩效。

  ②商业系统

  为了实现财务绩效，需要采取多种价值活动，这种价值活动被称为商业系统。

  ③群体系统

  通过组织分工协作，获取运营的效率，人是企业的第一生产力，群体系统显得更加重要，所以群体系统的主要目的是协同和共创。

  组织内部首先要分工，然后再协作。协作的过程中，把财务的绩效、运营的效率和人员合作整合起来称为管理职能。承担管理职能的人就是管理者。通过管理者的活动，这三个系统才被整合为统一的系统，我们把它叫做组织。

  前面提到了四种增长方式中，我们可以看到这三个系统的不同组合。在恶性增长和良性增长中，是经济系统和商业系统起作用。在系统增长和创新增长中，更强调群体系统和商业系统的作用。

  5.管理者才是自驱的原动力

  你的企业如何打造组织系统？到底以什么作为企业的核心？每个公司的管理者都应该考虑这样的问题。

  任何企业的组织都是始于分工，而成于合作。企业需要具有三种不同的维度、不同的系统，分别是经济效益、商业效率、群体协同。

  那么，这个系统怎样才能够真正整合起来，变成一个卓越的组织。它的重点还是要回到三大系统。

  核心环节和中心枢纽是管理者。如果管理者不能成长，组织系统依然会碰到巨大的瓶颈。

  对于管理者来讲，人的管理是核心。最重要的任务是处理和建立管理者和员工之间的关系。这种关系以管理者的领导力为中心，不断激发员工的创造力和驱动力。除此之外，作为管理者还需要考虑两件事：做正确的事，以及正确地做事，前者需要决策力，后者需要执行力。

  总体来说，管理者有三大责任：以员工关系为中心，做正确的事和正确地做事。正是管理者的这种责任，驱动着组织系统的成长。这需要一个大前提：组织的系统就要以群体系统为中心，不能以商业系统或经济系统为中心。所以，只有当群体系统作为组织的核心时，管理者的成长才有可能发生。

  还有一个大问题：管理者在企业当中，如何才能成为协调者，而不会成为组织的障碍？

  最重要的原则就是，管理者必须要遵循利他而非利己的价值观。

  管理者如果只考虑自己的利益和权利，不愿意承担责任，他只会制造冲突、麻烦和争端，也会导致组织的群体系统由分工变为分离，最后走向分裂。我们已经看到太多的企业因为这样的原因而分崩离析。

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