文章概要：
2、企业家们有什么惯有的操作思路？
3、有没有快捷、有效的建构方式？
我相信，这是所有销售管理者，乃至所有企业领导人都想搞清楚的问题。
今天，我想谈谈我的体会。
惯常的手段
关于这个问题，现实中，我见证过不同企业领导者的各种操作思路。
1、很多领导者喜欢“画饼”，通过宏伟的蓝图愿景来驱动团队。
这种方法有时候是有效的，它让大家对未来有所憧憬，感觉是在为未来而战，进而充满激情。
但“画饼”也是很有讲究的，一方面需要这个饼足够清晰和具体，另一方面也很考验领导者对画面的建构能力，如果饼没画好，就只会变成管理者的个人自嗨，员工心里其实是不信的。
又或者，其实员工一开始是信的，但实现一个宏伟蓝图需要时间，过程中也必然会走一些弯路，这些弯路很多时候对员工是一种打击，这种打击多了，大家渐渐也就开始怀疑“饼”的存在。
因此，仅仅画饼，很难保证积极性的持续。
2、而另一些领导者喜欢强调“个人成长”——既然宏大愿景太遥远，个人成长足够切身了吧？
这确实不失为一种有效的手段。
就如我合作过的很多小伙伴，他们为了成长，为了不虚度自己的光阴，非常积极，充满干劲。
但如果要让“成长”作为积极性的驱动因素，企业领导者还需要回答以下几个问题：
-- 员工成长的目标和路径是什么？
-- 我们将如何帮助员工实现该成长？
-- 为什么我们有这个能力（比别的公司更有能力）帮助员工实现成长？
-- 实现成长后的收益是什么？
从这4个问题中我们可以发现，如果要用“成长”作为积极性的驱动因素，就不能只是把“成长”当做鸡汤，而是需要建构一套具体的机制，真实地帮助员工获得成长：
-- 与员工一起找到成长的共识
-- 与员工一起设定成长的目标
-- 与员工一起规划成长的路径
-- 与员工一起定义阶段性成果
-- 保证成果的兑现
而且，这个过程要求领导者内心真的相信成长的重要性，并且真心关注员工是否获得成长。
因为我们是真的在为员工着想，还是在打着“为你好”的旗号忽悠他们，对方是能感受到的。
很多企业没能通过“成长”来驱动团队，很多时候是因为他们既不具备这样的能力和机制，更没有帮助员工获得成长的真心。
3、最终，很多领导者只能选择一种最质朴的手段——就是“多给钱”。
但钱能给多少，取决于企业本身的能力，大多数企业没办法像华为、阿里这样的知名企业一样开出远高于行业平均水平的底薪。
所以，“多给钱”往往体现为“高激励”。
但激励真的是高就行了吗？
答案显然是否定的，激励是否有效，除了受到其高低的影响外，还受制于以下两方面的因素：
-- 宏观的薪酬结构性设计
-- 微观的激励指向性设计
关于宏观的薪酬结构性，它主要指薪酬的不同部分有不同的作用，不同部分的激励重点是不同的，企业不能只关注薪酬的某一个方面，而需要从整体的角度进行考量。
而关于微观的激励指向性，是建立在设计者对人性的理解和洞察之上的。
因为企业的奖励指向哪里，人的行为就会往哪里用力，如果设计时思考的完备性不足，会让奖励没法导向领导者想要的结果。
例如，企业如果想通过鼓励销售人员多拜访来实现客户拓展、商机挖掘、加强服务等目的，就会以拜访数量进行考核与奖励，但事实证明，仅以此为考核指标往往会造成销售人员为获得奖励而进行大量的无效拜访。
它无关道德，人性使然罢了。
宏观考量不足、微观指向不准，是很多企业没办法通过激励机制驱动产生积极性的主要原因。
到了最后，我们发现，想通过“多给钱”提高员工的积极性也不容易，它是一项技术。
怎么办？
读者可能会疑惑——好像这也不够，那也有难度，那究竟怎样才能建设有积极性的销售团队呢？
在我看来，上面所介绍的三个方面，全都是必要条件。
企业需要有长、中、短期的目标和规划，来持续调动起自身的积极性，对于销售团队而言也一样：
-- 看远期的5年、10年，甚至更长，销售团队需要一个宏大的愿景，让大家不仅能看到眼前的苟且，还能看到诗和远方。
-- 再看中期的1年、2年、3年，销售团队要攀登一座又一座的高山，这种攀登，既为企业实现一次又一次的利润增长，也给成员带来一次又一次的成长。
-- 最后还要看短期的月、季、半年度，销售团队要找到阶段性的小目标，通过小目标的突破支撑起中长期目标的完成，同时获得相对应的收入提高。
这种长、中、短期规划的背后，是前面三种操作思路的叠加：
画饼，给予员工一个希望，甚至是一个使命，让他们找到一个“为什么要做”，甚至是“做一辈子”的源动力，建构起积极性的基石。
成长，帮助员工找到一条让自己变得越来越好的清晰路径，帮助员工找到“为什么要努力”的理由，保证积极性能够获得阶段性（中期性）的支撑。
激励方式，或者说企业的薪酬结构，它给出了一个框架，告诉员工“应该做哪些”和“不鼓励做哪些”，这个框架的不同部分对积极性起到不同程度的驱动作用。
最终，对于“如何建设有积极性的销售团队”，销售科学流给出的建议是：
-- 找到使命和愿景
-- 建构员工培养和成长体系
它们每一项都很难，每一项都很花时间，但它们每一项都绕不过。也许，这三项组合在一起，刚好能够解决“如何建设有积极性的销售团队”这个问题。而它们中的任意一项，也必然是解决其它商业难题的必要条件。
我能隐约感觉到，在企业经营中，每一个待解决的难题背后，都对应着一项或者多项组织能力。而且到了最后，每一项组织能力都绕不开，缺了哪一项，企业就可能受困于相对应的场域内。
能持续获得成功的企业，一般来说都有一个共同点，就是他们在某些组织能力上下过笨功夫。
而陷入某个坑里面难以自拔的，也有一个共同点，就是在一些该下笨功夫的地方偷懒了，相应的组织能力没有建构起来。
这让我越发坚信：一切捷径，皆为幻觉。
希望今天的文章，能给读者带来一点思考和启发。
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