【观点】为什么很多学华为、阿里的公司,最后都死掉了?

发布日期: 2021-03-25  来源: szzxyx.com
直线管理咨询营销顾问发现中国企业不同的人才管理模式都有他们各自的特点。能够帮助我们了解人才管理的底层逻辑,从而在自己的工作中做出区分和取舍,杜绝盲目模仿,找准方向。
 
01
人才管理需要面对的极大挑战
 
现在什么资源都过剩,但有一个资源在企业里反而是稀缺的,就是人才。小企业缺人才,大企业也缺人才,领先的企业仍然缺人才,到底人才去哪儿了呢?
 
我们发现,现在的人才稀缺,主要有两个层面的东西:
 
1. 客观上非常缺人,看好一个新赛道,想开展一个新业务,但就是没人能够去经营这块业务。
 
2. 不是缺人,是缺能力。这个时代不确定性不断在增加,为了应对更大的挑战,就需要人才队伍更健壮。很多企业人才队伍的升级,首先就是高管团队管理意识、思维和能力的升级,这时候你缺的不是人,缺的是能力。
 
另外,还有一个更大的困难,就是人才争夺战加剧。
 
以前大家都是在垂直领域招募人才,一家制造企业关注的人才市场主要都是在制造业的小圈子。但这些年因为信息技术的发展,人才招募的信息更容易出圈,也有很多人希望自己有横向发展的能力。所以,很可能一个零售业的人才现在要去互联网公司,金融人才现在也去互联网公司。
 
为什么很多学华为、阿里的公司,最后都死掉了?
 
范围变大对个体来讲是一个横向扩展的好机遇。但对企业来讲,人才争夺就变得更加困难。
 
对一些行业来讲,人口红利减少,人才结构要调整,也是未来要面临的现实问题。很多企业喊出一个口号“人才结构要升级”。但现阶段怎么升级?高质量人才上哪里去找?人才争夺战在未来一段时间内必然会愈演愈烈。
 
只谈人才的问题其实有时还是好解决的,因为他毕竟是个体。更难的是组织的问题。
 
企业业务快速往前发展的时候,常常会发现组织形式、结构和有效性跟不上,业务发展得不好,回过头来也会发现组织还存在很多问题。包括管理机制的创新,领导力的创新,包括怎么领导90后、95后、00后,到底需要做什么,组织应该做什么样的调整?
 
最后,最近几年很多企业又重新开始做企业文化的建设,导入新的企业文化,以便从底层支撑一家公司的发展。在这些挑战下,很难在一个阶段就把人的问题完全解决好,它一定是陪伴企业持续发展的问题。
 
面对这些困境,大家开始想,能不能向领先企业学习?在人才管理、组织管理方面,他们又有什么可以去学的呢?
 
我们把中国优秀企业的底层管理思想分成了大致三类:制度优势、人才优势、文化优势。
 
当然,并不是说一家企业一定就是其中的某一类,中间也会有重合。但正是因为有这样三种导向的存在,会让一家企业的人力资源管理和组织管理设计呈现出不一样的特点和态势。   
 
02
制度优势型企业
 
一提到制度、流程做得好的企业,大家脑海中浮现出来的是不是华为、京东、亚马逊、顺丰……有人可能说,这跟他们的业务特点有关系,确实,但正是因为这些企业把握好了业务特点,把自己构建成了一个制度流程优势的企业,才能得到好的发展。
 
制度优势其中有几个关键词,我觉得还是很贴切地描述了企业的几个特点:
 
1. 自上而下。在顺丰很少有机会让快递小哥跟他的上级,甚至站长去探讨问题。他们几乎所有管理机制都是自上而下的。
 
2. 非常注重管控和流程。这些企业的日常管理通常由很多流程组成,新员工入职,需要花很多时间去学习和管理流程。
 
3. 如果描述一下他们整体的特点,就是能够集中力量办大事,要想突破一个业务、一个区域,达成战略的一些攻坚克难的目标,这样的企业是最有可能的。
 
在这样的制度优势下,他们的人才管理通常会比较愿意激励奋斗者(以华为为代表)。底层人的收入和回报会被重视。
 
他们会有严格的绩效考核,通常也希望通过这样的考核激发人的斗志,在领导力评价上,通常都是论功行赏,非常强调作战,能够在战斗中选出来的才是英雄,才是有力的领导者。
 
他们的组织文化通常很强悍。大比例的人才都是内部生长起来的,而不是从外面招募。
 
此外,他们非常重视招募高质量的“白纸”,比如校园招聘。也很重视内部梯队建设,内部人才池的培养。像华为大学、顺丰大学,不仅给内部培养了很多人才,它们的培养方法、管理方法也为其他企业提供了学习样本。
 
在组织管理制度上,他们很依靠制度,而不是完全依靠个体。他们像一支部队,因为有这样的体系和结构存在,能够具备战斗力,中间的个体反而没那么重要。换掉一个人,甚至换掉一个目前看起来很重要的岗位上的人,仍能正常运转。
 
所以,当跟制度优势型企业的HR同仁交流时,他们特别关心流程、任职资格,干部管理制度,关注数字化,然后在特定业务特征下通过数字化、管理思想的框架和既定的业务流程去解决问题。
 
用华为给大家举个例子。最近几年很多企业都在学华为。大家学习华为什么呢?我发现有两个是大家特别爱学习的:
 
一就是构建流程型的组织
二是《人力资源管理纲要》,包括其中的《干部管理纲要》
 
我梳理了一下华为《人力资源管理纲要》的发展历程,并不是一蹴而就的。并不是突然有一天说,我们要做一个干部管理办法,起草一个纲要就结束的。
 
华为在这其中花了非常长的时间做这件事,从草拟,到构建,到实施,到《人力资源管理纲要》的1.0和2.0。最后形成的纲要是一个非常厚的材料,但里面我们真正想要的标准也好,或叫金句也好,其实很少,大部分都是讲这家企业遇到了什么样的困难以及如何去解决的思想历程。
 
华为人才管理有一个选拔框架,当你要管理一个这么多人的组织,是如何通过一层一层的选拔,不断地用每一层特殊的管理方法来构建自己的人才优势的。
 
他还有不同的管理项目,能够建立发现人才、评估人才、培养人才的机制,以便向上输送人才。
 
为什么很多学华为、阿里的公司,最后都死掉了?
 
再谈一个更具体的例子。很多企业学习华为的“活水计划”(在制度优势的情况下,在内部建立人才流动的一些机制)。当一个员工不是很受用的时候,很多外企可能给你发一个PIP绩效改进计划,在民企,这个员工可能就要走了。
 
但在华为,因为流程机制非常完善,这个员工就有三个月的时间,通过数字化平台去了解华为内部人才市场有什么样的机会,学习业务知识并参考考核,以便为新的机会做好准备。剩下的流程就是内部投递简历,被面试,一旦通过就能转岗。
 
这个流程听起来好像很简单,但在一个20万人的组织里面,能够完成这样的流程,并让它很好地运转,其实需要非常强大的制度优势、数字化优势,以及每一个员工对这些制度和优势的熟悉。
 
03
人才优势型企业
 
人才优势型企业集中在互联网行业,包括一些老牌科技公司。他们人才密度很高,公司管理基本都是员工自治,很看重自由与责任,很关注去中心化,没有那么多条条框框。
 
所以,这样的企业通常是低权力距离的企业,非常强调组织结构扁平化。
 
人才密度的增加其实是非常重要的特点。我给大家举个例子,很多企业在构建企业文化时非常喜欢强调要构建一个文化透明的企业,希望公司的决定能跟员工公开分享,也希望员工的意见能反应到公司。
 
但想这么做的企业很多,真正做成的非常少。其中一个非常关键的问题就是你的人才密度是否足够。更通俗一点说,就是你的人才素质是不是到了这样的水平,如果没到达到,就可能会有出现很多问题。
 
比如总裁办发了一个内部邮件和通知,真诚地和员工沟通交流,并就一些管理问题进行交代。一分钟后,这个邮件就被一字不漏地被到了互联网上。
 
所以,人才密度其实是人才优势企业核心。
 
另外,他们在管理上非常注重激发生产力。这种激发生产力很多时候是通过数字化和科技化的手段来进行。所以大家看到字节跳动非常重视OKR,在工作日常会使用飞书做沟通协作,对员工没有严格的工作时间考核,你可以11点来,当然下班也非常晚。
 
在这个过程中,怎样能有效运用时间给公司创造最大的价值,其实就是要求人才密度达到一定程度。
 
刚才也提到,人才优势型企业更加扁平化,很注重“赛马制度”,竞争上岗这样的制度在这些公司是不存在的。
 
相对来讲,这种形式更适合人才比较年轻化的公司,包括知识含量、知识浓度比较高的公司。
 
比如字节跳动,它们很重视工作,也很重视效率,大家工牌上只有名字和漂亮的照片,并不会副总裁或者很高级的架构师这样的头衔,业务组成也比较项目化。
 
通常这样的公司还会有很多梦想,希望员工之间的关系是伙伴,一起努力共同实现这样的梦想。
 
他们通常也会很注重员工的长期、短期回报。他们也会给员工比较高的工资,只注重长期回报通常不是这些公司的特点。
 
前两天我看了一个调查说,字节跳动正在成为中国企业新的人才流转中心,非常多的人才到了字节,然后字节又向外输送了非常多的人才。其实人才如何被吸引过去,又为什么离开,都跟人才密度优势有很大关系。
 
在招聘时,这样的公司真正践行了people manager的概念,并没有在招聘上非常依赖HR,每一个管理者都有招人的能力和自己的意愿。
 
同样,对于人的要求,他们也有很多,比如有更好的活力和向上的力量,对不确定性保持乐观,有积极乐观、自驱力、自律。这些都是高质量人才的特点。
 
在考核上,他们不是严格的量化考核,反而愿意采用OKR。鼓励你去追求更困难的目标,自下而上地去设计这个目标,并与其他人协作,这些同样需要具备一定的人才密度。
 
为什么很多学华为、阿里的公司,最后都死掉了?
 
04
文化优势型企业
 
文化优势型企业在国内最典型的代表就是阿里。很多企业在学阿里时,最喜欢学两个内容:
 
1.阿里的价值观文化
2.阿里政委体系
 
文化优势型企业在文化框架下,首先就会提出一个人才观。比如像阿里的“平凡人做非凡事”再到后来的“非凡人做非凡事”。所以在招聘时非常注重找非凡人。
 
另外,在这样的企业,价值观的考核是绩效里非常重要的部分。不管组织发生什么变化,价值观文化首先都是他要对新组织、新单元输入的最核心的内容。
 
在阿里,确实是人人都能讲价值观文化,甚至帮你安排各种行程的行政人员都能把价值观文化讲得非常生动和透彻。
 
但并不是每个企业都能成为文化优势企业,它一定需要有一个强悍的领军人物。这个领军人物所传递的管理思想才是这个企业文化能够真正落地生根的很重要的因素。
 
在国外的企业,Netflix奈飞也是典型的代表,从它出版的两本企业文化相关的著作可见一斑。
 
05
数字化人才管理是大势所趋
 
最后,当我们很难去调整公司优势的时候,什么才是可以帮助组织向前推动发展的确定性“战役”?我们认为只有数字化和人才管理。
 
数字化人才管理最关心的已不是流程,而是通过它真正地获得人才。
 
我参访过很多数字化做得非常好的企业,发现他们有一个共同的心得,就是当探讨怎么通过数字化建设让人力资源效率提高的时候,他们说,那只是我第一阶段的目标,其实数字化企业最终实现的是人才管理,就是真正实现以获得人才为核心,来构建工作方式,构建组织,然后让它们帮助业务目标真正达成。
 
这样的公司所注重的,绝不只是办公环境好,有下午茶,同事关系好,而是如何通过管理机制实现个人发展和组织发展双线目标。
 
无论你的企业是什么样的优势导向企业,做好数字化人才管理或数字化人力资源管理建设是在这场不确定的战役中唯一确定可以战胜的部分。随时随地,躬身入局。