西方管理学在中国推行后，企业管理经历了一段以物质刺激和利益分配为中心的“绩效时代”。
直线管理咨询的营销顾问发现如今，经济高速发展，人们的追求日益由“物质”转向“精神”，企业员工也更在乎自我价值的实现。因此，“以人为本”的经营探索在企业中逐渐铺开。其中，很有代表性的是被誉为“经营之圣”的稻盛和夫先生的经营理念。得到了很多企业的推崇和效仿。
本文作者——宫田运输公司社长宫田博文先生，作为前盛和塾大阪分塾发起人代表，从“以心入行”的角度，为我们展示了他的经营实践。
在他看来，人的成长和主动性才是企业持续发展的动力，为此，他独创了一种新的员工会议形式——“未来会议”，由此发生了许多感人且值得每位管理者深思的故事。
01
越强调“合理化”
员工的主动性消失得越快
“彻底相信人的经营”“成为人们乐于选择、乐于支持的企业”——在下定这个决心之后，我暗暗给自己定下4条规则：
相信所有人都有优点；
用心对待员工；
员工无法发挥长处是公司的错；
经营者的作用是提供让员工士气高涨、努力工作的环境和机会。
在以往的干部会议中，我们用目标、销售额等数字作为衡量工作的客观标尺，推动人们行动——“明明制定了某某目标，还差多少数字没有完成，原因是这样的，所以要做出如此这般的改进。”
看似分析得头头是道，在场的人都能理解。但是，下个月、下下个月的情况没有得到改善。
因为现状迟迟没有改变，经营者开始烦躁，于是，与会干部察言观色后采取行动，以求平息经营者的怒火。等待指示、投领导所好、找替罪羊……
越是用数字作为尺子衡量工作，越强调“合理化”，员工的主动性就消失得越快。
对于我来说，尽管在脑子里认为应该追逐数字，但心中盼望的却是人的成长，是全体员工怀着希望工作，获得幸福。
正因为有这个想法，我取消了过去的干部会议，每月举办一次经营会议，这个会议被称为“未来会议”，它是我实践这些规则的场所。
会议在周日举行，员工可以自由决定参不参加。
我毫不介怀。在孩子有活动的周日，员工即使出席会议，也是人在心不在。在这种状态下，员工只是人坐在那里，心不在焉地翻着资料，根本不会有新的想法。这样的人只要找其他机会参加就好。
此外，同行其他公司、其他行业的人士，地方上的居民，任何人都可以参加这个会议。
这个会议成为不分部门、职务和立场，人人主动思考企业事务的场所。自从开始举办以来，员工在发挥主动性时所迸发的巨大力量再次令我感到惊叹。
02
临时工阿姨的一句话
解决了常年未达成的指标
在某天的“未来会议”，发生了一件事。
当时的议题是“清洁托架”——各个事业所有大量载货托架，从卡车卸下的货物需要先在托架上摆放整齐，再用叉车等搬运。合成树脂制成的托架如果不定期清洁，就可能弄脏货物。
我们和托架租赁公司签了合同，替他们从宫田运输的各个客户的作业现场回收托架，并清洁后交还，目标是每个月3万个。但这些指标经常完不成。
现场员工认为清洁托架不是物流公司的分内工作，是旁枝末节。而且，使用到一定期限的托架将被交还给租赁公司报废，更换新的。现场负责清洁的员工大概也会因此产生“反正迟早要换”的想法。
尽管存在这些背景，但如果能完成清洁3万个托架的合同，公司将得到一笔稳定的收入，这对企业而言具有重要的意义。
当然，在以前的干部会议上，没有完成指标的事业所所长难免遭到我的训斥。
“为什么做不到？你有没有（跟下面的人）开会？”
“适当安排人手，定好作业时间，努力去干不就成了？”
被训斥的所长回到事业所，大概也会训斥负责这项工作的人。可完不成指标的情况仍旧一连几个月得不到改善。
然而，刚开始举办“未来会议”，这个问题一下子就被解决了。
当天，在现场负责清洁托架的临时工阿姨也出席了会议。
当所长谈到“一个月清洁3万个托架的指标无法完成”时，一位临时工阿姨举起手：“社长，清洁3万个托架其实很简单。我明天去现场和大家说说，没问题的。”
所长绞尽脑汁，耗费好几个月都无法改善的问题，一线的阿姨能够解决吗？我半信半疑地拜托她：“那就麻烦你了。”
结果一个月后，清洁3万个托架的指标完成了。
参加未来会议的临时工阿姨通过亲自阅读资料，了解清洁托架这份工作发挥的作用，发自内心地认同“清洁托架对送货方和收货方都很重要”，进而开始思考怎么完成指标。
而且，她坚信只要现场员工和自己一样产生干劲，安排好其他工作，就一定能完成清洁3万个托架的任务，因此举起了手。
当一个人打心底想做一件事时，才会发挥自身的主动性。
自己在工作现场所做的事具有怎样的意义，自己在整个工作流程中扮演了什么角色，自己的工作结果是否为别人提供了帮助，有什么帮助，发挥了什么作用——当人明白这一切时，就会产生“我想做”的行动意愿。
清洁托架是其中的一个例子。我认为，既然未来会议能够让人产生行动意愿，它就有继续举行的意义。
磨灭人主动性的会议，开得再多也没有意义。若想塑造一个助人成长及良性发展的企业，关键在于创造一个一切开诚布公、便于人们参与的场所。
03
看某人的脸色而参加会议
那么这个会议就失去意义
前面说过，未来会议采用完全自愿的原则，而且在周日举行。
假如你是员工，公司在休息日举行会议，既没有补贴，不出席也不会挨批评，你会参加吗？
在未来会议刚刚举行的时候，我也曾感到不安：“如果没有人来怎么办？”我的不安似乎传染了各事业所所长，他们也在偷偷盘算自己的事业所来了几个人，有的所长似乎还曾强行要求员工参加。
只是，如果因为看某个人的脸色而参加未来会议，那么这个会议就失去了意义。
因此，为了丰富会议内容，我费尽了苦心。我希望大家参加一次后还想再来，或者“想来这里见见伙伴”。
我希望会议能给大家带来这种感受，最后全体员工都来参加。如果这样，宫田运输就能成为最强大的组织。怀着这个梦想，我为会议倾注了许多心血。
现在，未来会议的流程如下：
第一部分 09:30—12:30运用数字培养人的经营会议
第二部分 13:00—14:00瑜伽
第三部分 14:00—16:00培养善与爱之心
04
努力让员工理解
“为什么这个工作很重要”
上午是汇报环节，各事业所基于厚厚的、写满经营数字的资料做汇报。
在与会者当中，有的所长神色黯淡。我问他：“为什么脸色那么差？”
他当着大家的面说：“这个月的业绩不理想，事业所的销售额低，觉得很不甘心。”
这时，社长用什么态度回应，将决定企业文化向着什么方向转变。“既然不甘心，下个月就好好努力”，如果社长这么回应，员工大概会去追逐数字。
但是，我虽然公布了所有数字，却并不执着于数字本身。我说：“不甘心是好事，但各位不要拘泥于数字。数字这种东西，是盈是亏都无所谓。”
一旦社长开始追逐数字，越认真的员工感受到的压力越大。为了做出数字成绩，追求效率，他们很可能会忽略安全。所以，在所有人中统一这种立场是有意义的。
我在意的是，大家能否自主找到工作的意义和乐趣，自主判断、主动行动的人有多大程度地增加。
假如上级说“这么做不就行了吗”，认真老实的员工必定服从，代价是个人主动性的消失。这样做毫无意义。
当我们用这种心态展示数字时，就连卡车驾驶员、临时工阿姨都会尽力从各自的工作岗位解读数字。
经营层对临时工阿姨指出的问题表示钦佩，新驾驶员提出的朴实问题为改善运输体制带来启发——虽然很难用语言形容，但感觉就像在利用数字培养人。
比如，在某天的未来会议上有人直接对某事业所的利润提出质疑：“为什么利润这么低？只要缩减成本，好好努力，利润就会增加，不是吗？”
这也难怪。如果从局部最佳的角度考虑问题的话，得出这样的结论无可厚非。但是，在工作现场，存在着数字无法反映的实际情况。于是，我向大家解释：“不，罐型车的利润是很薄的。”因为，使用罐型车是为了运输客户的指定货物——醋。
制造厂直接将醋灌进罐子里，然后我们把它运到加工盒饭之类的食品加工厂。和其他的卡车物流不同，卸空的罐型车不能装载其他货物，奔往下一个送货点。
因为运送的是食品，品质管理十分严格，所以也不可能为了提高运转效率而装载其他货物。
也就是说，罐型车的运转率和其他车辆相比明显要低。而且，订单量也随着客户需求波动，在工作上比较被动。
听了我的解释后，有人提议：“既然赚不到钱，就别干了吧。”但是，我们并不打算停止提供罐型车业务。
因为，从整个宫田运输来看，那家食品厂是非常重要的客户，在它给我们的非罐型车业务上，我们是盈利的。
此外，正因为有了罐型车，在阪神淡路大地震时我们才能送水到灾区。对这一点，我们感到很自豪。
这些就是单纯追求销售额、利润数字所看不见的价值。我们应该关注这些价值，努力让员工理解“为什么这个工作很重要”。
就这样，我以关注优点的视角点评各事业所的报告，上午的环节就此结束。
05
哪里能够打动人心
人们就会回到哪里
午餐及小憩后，我们邀请外部讲师为我们上瑜伽课和举办工作坊。在用瑜伽提振身心后，再用工作坊的形式深度挖掘全体参会者的人生观。大家一起共享这个氛围，彼此的感情就会越来越深。
在会议末尾，我们请参会者用一句话表达自己的感想。
有一次，一位首次参会的大物流公司的员工说：“我第一次见到这种会议，每个人都那么真心实意。”说着流下了眼泪。
在次月的未来会议，这位员工带着同事和部下一起出席。
哪里能够打动人心，人们就会回到哪里。
前些日子，有一位参会者说：“我住在带广。我是从facebook上看到这个会议的，很感兴趣，所以前来参加。”
我十分惊讶，问他：“您对什么感兴趣？”他回答：“对人的关爱。”
原来，他是被爱吸引来的。大概因为这样的企业会议很罕见吧。
我们让与会人员将未来会议上派发的资料全部拿回家，资料中的数字完全将宫田运输的经营状况展露无遗，一切都是公开的。
起初，财务人员担心地说：“各事业所的员工姑且不论，至少发给其他公司和一般民众的资料，会议结束后应该收回吧！”“信息泄露会带来问题。”“会计顾问也说这么做不妥。”
但是，我并不认为严密的管控是创造优秀企业的条件。我说：“把资料发给人们，让他们带回家，如果这么做存在问题，请掌握事实依据后再说类似的话。”
如果对方并没有具体的事实依据，只是“担心出问题”，那么我会告诉他：“更要相信人。”
因为恐惧和不安而揣测、区别对待、管理——自从那次事故之后，我已经决心结束这种经营模式。
经营的基础是希望、理想、爱和树立志向。一旦人下定决心这么做，不安就不会出来作祟。对我来说，“未来会议”也是检验我这份决心的地方。
06
关键在于反馈
哪怕只是短短的一句话
有人问我，为什么要在未来会议上公布所有数字？我的回答是“为了给员工打上灯光。”
我和经营干部并不会基于数字发号施令：“你这么做，那么做”，重点在于让大家看到数字，看见自己所从事的工作与经营之间的联系。
在工作人员心中的确存在“参与经营”的愿望。尽管这些愿望平时并不外露，却能通过数字的形式呈现出来，进而激发出人们参与经营的集体精神。
这么一来，上完夜班还赶来参加未来会议的驾驶员竟然主动提议：“我在时间宽裕的时候可以下高速，走普通道路，这样就能减少成本了吧。”
削减的成本不会成为提议者的奖金，即便如此，员工也自发地想要为企业做些什么。
每当这时，我就会坦诚地表达自己的感受：“太难得了，我很感动！”
关键在于反馈。倘若社长只在心中默默感谢，对方就感受不到。对于员工发自内心提出的每一个建议，社长都要做出回应，哪怕只是短短的一句话，也能成为联结彼此的桥梁。
此外，即使不是当场发言，每当我读到员工工作日志中的小故事，心中感到“很棒”的时候，也会告诉对方：“最近读了你日志中的故事，我真的很感动。”
或者，当我听到某课长在打卡下班后还在仓库工作，我会在未来会议上表示：“你最好别那么做。你有这份心意我很高兴，但不必做到那个地步”，接着说，“如果不这么做，仓库的工作就无法完成的话，那么让我们所有人一起来研究改进的办法。”
在未来会议中，我特别注意为每个人的现场工作“打上灯光”，因为这些工作平时都藏在“光线”之后。
只要员工感到“原来社长都看在眼里”“原来所长知道我”，下次就会更加积极主动。
反过来说，我出席“未来会议”所做的工作，不过仅此而已。
还有一个故事：公司有一位秘鲁籍的日裔驾驶员，他母亲以前在秘鲁生活，日语水平只够打招呼的程度。由于无法融入日本社会，只好把自己关在家里，时间越来越久。
事业所所长发现这个情况，主动对这位驾驶员说：“带你的妈妈来参加事业所的新年年会吧”。他的母亲参加年会后，看见儿子和事业所的同事们亲密无间的样子，感到十分高兴。
于是，我对那位驾驶员说：“未来会议任何人都可以参加，你带母亲来吧。”我觉得应该多给那位母亲创造走出家门的机会，让她看看儿子大展身手的样子，或许她会精神起来。
会议当天，那位母亲看到儿子代表事业所汇报工作，欢喜得眼泛泪光。不分国家、文化，做父母的看见孩子认真努力的样子，都会由衷地感到高兴。
看见那位母亲的泪水，参会的其他员工也流泪了，代表事业所发言的驾驶员也哭了。这不是沉重的泪水，而是心心相连的喜悦的泪水。
未来会议并不是总有那么多动人的故事，但它是宫田运输美好的地方，我为之自豪。
还有，从当众发表数字的次日起，那位驾驶员的工作态度便发生了变化。包括费用的使用方式在内，他处处自觉地审视自己的工作方式是如何与事业所的数字发生关联的。
他大概在想：“在下次未来会议中我想报告一个好成绩。”因此非常努力。
我希望激发同事更多这些发自内在的干劲，让参会者从中获得一些启迪。
一个人只要所做的工作被别人看见，所付出的努力被别人知晓，就会士气高涨，干好接下来的工作。
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