【观点】2020年企业需要抱团成为共生型组织

发布日期: 2020-07-20  来源: szzxyx.com
直线管理咨询营销顾问发现沿着中国企业成长模式走。到了2000年,有一个重要要素进来,就是技术;2012年开始,互联网和数字技术对企业成长产生特别重大的影响。数字技术和互联网技术对企业成长的影响到底是什么?
 
【观点】企业为什么需要共生理念?
 
1、组织要回答时代的问题
 
这次疫情让我们深刻理解到,所有人都是命运共同体。我们得到的和依靠的很多东西,都与其他人息息相关。疫情期间的这些医护工作者,其实我们并不熟悉,但是我们的生命是他们在守护。
 
所以在讨论这个话题时,组织要回答在时代中必须回答的问题,那就是,我们今天到底遭遇的挑战是什么,解决之道是什么。
 
以前企业遭遇的主要问题是资源的稀缺、行情的波动,但是在数字化和互联网时代,挑战和之前完全不一样。今天的组织面临三个最重要的变化:
 
第一,绩效由组织外部因素决定。在今天,一个企业不管做得多好,外部的影响因素变得更重要。就像这次疫情,它使得几乎所有企业都需要转变发展方式。
 
第二,核心不是分享而是协同。你能不能与相关要素形成一个命运共同体,不仅仅是分享,更多的是要去协同。
 
第三,组织面对的根本性挑战。挑战有三点:持续的不确定性,无法判断的未来,以及万物互联所带来的更透彻的影响。就像这次,我们很难预估疫情接下来的变化是什么、带来的不确定性是什么,但我们知道必须做好与它共存的准备。
 
2、面对巨大变化,组织需要新形态 
 
这些挑战会影响到所有企业组织成长的组织形态,于是我开始研究,哪些企业能够应对这些挑战获得成长。我发现这些企业有一些共性的特征,包括打开边界、能够真正驾驭和引领变化、能够彼此加持互相成长、共创价值。
 
所有这些特征,我用一个词来描述,叫做「共生型组织」。
 
选这个词之前,我花了很多心思。一开始我想用「赋能」,然后又想用「智慧」、「智能」。有一次和生物学家交流的时候,他们跟我讨论免疫力、抗体、抗原等等一系列概念,我突然理解到,其实这就是「共生」。
 
你要开始有一个跨领域的价值网,而且是一个非常高效的组织形态。所有的网络成员必须是互为主体、资源互通、价值共享,利益共享,进而创造单个组织无法实现的高水平的发展。
 
提出共生型组织的定义后,我不断地研究它,发现它有四个特征:
 
第一,互为主体性。我们习惯性于主客体关系,以我为主或是共赢关系,但是当你要共生时,需要互为主体。你必须确定别人也是独立的、你也是独立的,他有主体的需求、你也有主体需求,这个时候才可以共生。
 
第二,整体多利性。共生有四种情形:一种互利共生,大家都能够有共享的利益;二是偏利共生,一部分人能得到利益,但是一部分人得不到;三是偏害共生,自己得到好处,但另外一方有损失;四是吞噬替代,乙方被吞噬掉、被替代掉。我们讨论在共生型组织时,我更强调的是整体多利性,而不是吞噬替代的情形。
 
第三,柔性灵活性。可以应对变化做灵活调整,正如生物学家达尔文所讲,“在剧烈变化的环境中,能够生存再来的不是那些最强壮的,也不是那些最聪明的,而是那些最灵活的,懂得适时变化的。”
 
第四,效率协同性。在组织绩效由内部转向外部的今天,组织需要解决整体效率,既包括组织内部效率,又包括组织外部效率。
 
【观点】2020年企业需要抱团成为共生型组织
 
3、共生型组织的认知突破 
 
我们需要讨论的最重要的部分是,怎么去构建共生型组织。首先要在认知突破当中做准备。
 
包括今天我们来看疫情的时候,我也是强调怎么做认知的调整,以接受我们所面对的完全未知和不确定性。有三点特别重要:
 
1. 打开员工边界
 
你能不能真正让你的组织接受员工的流动,接受他在不同的组织间的调整变化。
 
那些能够面对不确定性的组织有一个很大的特点就是,可以接受员工流动。事实上员工确实是要流动的,如果不给他一种流动的设计,他会很难。我们把这个称之为「员工边界」,它不仅仅是一个垂直的晋升过程,也是一个横向的发展逻辑,甚至会在组织内外跨来跨去的调整。
 
我以前跟第一代传统企业家交流时问他们,如果员工离职之后又来应聘,你要不要?早期的企业家就回答说,不会选这样的人。但现在大部分的企业家会说,我还是会看他是不是更胜任,如果是,我可以接受。这说明他对员工边界的认知调整是有变化的。
 
2. 打开顾客边界
 
对顾客的理解,不仅仅是放在原有的一个产业中,而是要打开产业。比如,你不能仅仅理解为顾客就是来买电器产品,他其实是在买一个智能家庭生活。
 
3. 慢就是快:「不可替代」的路径
 
我们常常会讲,我非常急着要把所有的东西做了,不符合我的概念做不了。但实际上,当你没有不可被替代价值时,你在一个共生体系中就很难有存活的机会。这时候你不应该仅仅讨论「快」,而应该专注于做有价值的部分。
 
4、底层逻辑:共生型组织的四重境界
 
 
在我做企业调研的过程中发现,优秀企业确实做得到在四个底层逻辑上调整,而这是传统企业做不到。
 
1. 共生信仰
 
首先要有共生的基本价值取向这样一个底层的概念。在这个底层概念中,你要能够约束自己,中和利他,更重要的不是用竞争的逻辑,而是共同生长的逻辑,致力于生长。
 
2. 顾客主义
 
在一个完全不确定的环境当中,唯一确定的就是顾客。我们之所以能够共生,因为我们可以为顾客创造价值。
 
即使在这么大的疫情期间,我们还是可以看到有一些企业是在增长的,很多受冲击的行业中也有优秀的企业存在。因为它们知道顾客在变化,自己就应该如何理解这个变化,然后不断地回到顾客端去讨论。
 
3. 技术穿透
 
借助于技术,在这个时代我们可以讨论共生这个概念。因为技术可以穿透整个价值网络,让大家形成一个大的系统,而这个大的系统形成一种技术构建的组织语言,让我们可以高效地去结合,使得共创、共享、共用变成可行的现实。
 
4.「无我」领导
 
这个是对于企业的领导者给的建议。无论是看阿里的生态系、腾讯的生态系、小米的生态系,还是华为的生态系,我有一个很深地印象,它们非常愿意去赋能、协同,而且牵引、陪伴,让整个生态伙伴能够像从树木变成森林一样成长起来。这就跟它们能够真正去理解「无我」的概念有很大关系。
 
【观点】2020年企业需要抱团成为共生型组织
 
我深受《道德经》的影响,它说你的「无为」,是因为你能够让和你相关的人「有为」。在「共生」这个概念中,因为和你相关的人都可以成长得非常好,这个时候「无为」就会存在。
 
在与疫情共处的空间下,有几件事对我们而言更加重要:第一,致力于不可替代性,真正创造价值;第二,回归顾客价值,真的回到顾客端为顾客创造价值;第三,拥有数字化能力。在线化、数字化成为今天的必选项时,我们要拥有这种能力;第四,构建协同共生的组织。拥有共生的协同伙伴,才可以让我们面对不确定性。
 
“共生型组织生态网络摒弃了传统的单线竞争的线性思维,打破了价值活动分离的机械模式,真正围绕顾客价值创造开展,将理解和创造顾客价值作为组织的核心。”