【观点】2020年企业需要抱团成为共生型组织-深圳直线管理咨询有限公司

【观点】2020年企业需要抱团成为共生型组织

2020/07/20

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直线管理咨询的营销顾问发现沿着中国企业成长模式走。到了2000年，有一个重要要素进来，就是技术；2012年开始，互联网和数字技术对企业成长产生特别重大的影响。数字技术和互联网技术对企业成长的影响到底是什么？

1、组织要回答时代的问题

这次疫情让我们深刻理解到，所有人都是命运共同体。我们得到的和依靠的很多东西，都与其他人息息相关。疫情期间的这些医护工作者，其实我们并不熟悉，但是我们的生命是他们在守护。

所以在讨论这个话题时，组织要回答在时代中必须回答的问题，那就是，我们今天到底遭遇的挑战是什么，解决之道是什么。

以前企业遭遇的主要问题是资源的稀缺、行情的波动，但是在数字化和互联网时代，挑战和之前完全不一样。今天的组织面临三个最重要的变化：

第一，绩效由组织外部因素决定。在今天，一个企业不管做得多好，外部的影响因素变得更重要。就像这次疫情，它使得几乎所有企业都需要转变发展方式。

第二，核心不是分享而是协同。你能不能与相关要素形成一个命运共同体，不仅仅是分享，更多的是要去协同。

第三，组织面对的根本性挑战。挑战有三点：持续的不确定性，无法判断的未来，以及万物互联所带来的更透彻的影响。就像这次，我们很难预估疫情接下来的变化是什么、带来的不确定性是什么，但我们知道必须做好与它共存的准备。

2、面对巨大变化，组织需要新形态

这些挑战会影响到所有企业组织成长的组织形态，于是我开始研究，哪些企业能够应对这些挑战获得成长。我发现这些企业有一些共性的特征，包括打开边界、能够真正驾驭和引领变化、能够彼此加持互相成长、共创价值。

所有这些特征，我用一个词来描述，叫做「共生型组织」。

选这个词之前，我花了很多心思。一开始我想用「赋能」，然后又想用「智慧」、「智能」。有一次和生物学家交流的时候，他们跟我讨论免疫力、抗体、抗原等等一系列概念，我突然理解到，其实这就是「共生」。

你要开始有一个跨领域的价值网，而且是一个非常高效的组织形态。所有的网络成员必须是互为主体、资源互通、价值共享，利益共享，进而创造单个组织无法实现的高水平的发展。

提出共生型组织的定义后，我不断地研究它，发现它有四个特征：

第一，互为主体性。我们习惯性于主客体关系，以我为主或是共赢关系，但是当你要共生时，需要互为主体。你必须确定别人也是独立的、你也是独立的，他有主体的需求、你也有主体需求，这个时候才可以共生。

第二，整体多利性。共生有四种情形：一种互利共生，大家都能够有共享的利益；二是偏利共生，一部分人能得到利益，但是一部分人得不到；三是偏害共生，自己得到好处，但另外一方有损失；四是吞噬替代，乙方被吞噬掉、被替代掉。我们讨论在共生型组织时，我更强调的是整体多利性，而不是吞噬替代的情形。

第三，柔性灵活性。可以应对变化做灵活调整，正如生物学家达尔文所讲，“在剧烈变化的环境中，能够生存再来的不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些最灵活的，懂得适时变化的。”

第四，效率协同性。在组织绩效由内部转向外部的今天，组织需要解决整体效率，既包括组织内部效率，又包括组织外部效率。

3、共生型组织的认知突破

我们需要讨论的最重要的部分是，怎么去构建共生型组织。首先要在认知突破当中做准备。

包括今天我们来看疫情的时候，我也是强调怎么做认知的调整，以接受我们所面对的完全未知和不确定性。有三点特别重要：

1. 打开员工边界

你能不能真正让你的组织接受员工的流动，接受他在不同的组织间的调整变化。

那些能够面对不确定性的组织有一个很大的特点就是，可以接受员工流动。事实上员工确实是要流动的，如果不给他一种流动的设计，他会很难。我们把这个称之为「员工边界」，它不仅仅是一个垂直的晋升过程，也是一个横向的发展逻辑，甚至会在组织内外跨来跨去的调整。

我以前跟第一代传统企业家交流时问他们，如果员工离职之后又来应聘，你要不要？早期的企业家就回答说，不会选这样的人。但现在大部分的企业家会说，我还是会看他是不是更胜任，如果是，我可以接受。这说明他对员工边界的认知调整是有变化的。

2. 打开顾客边界

对顾客的理解，不仅仅是放在原有的一个产业中，而是要打开产业。比如，你不能仅仅理解为顾客就是来买电器产品，他其实是在买一个智能家庭生活。

3. 慢就是快：「不可替代」的路径

我们常常会讲，我非常急着要把所有的东西做了，不符合我的概念做不了。但实际上，当你没有不可被替代价值时，你在一个共生体系中就很难有存活的机会。这时候你不应该仅仅讨论「快」，而应该专注于做有价值的部分。

4、底层逻辑：共生型组织的四重境界

在我做企业调研的过程中发现，优秀企业确实做得到在四个底层逻辑上调整，而这是传统企业做不到。

1. 共生信仰

首先要有共生的基本价值取向这样一个底层的概念。在这个底层概念中，你要能够约束自己，中和利他，更重要的不是用竞争的逻辑，而是共同生长的逻辑，致力于生长。

2. 顾客主义

在一个完全不确定的环境当中，唯一确定的就是顾客。我们之所以能够共生，因为我们可以为顾客创造价值。

即使在这么大的疫情期间，我们还是可以看到有一些企业是在增长的，很多受冲击的行业中也有优秀的企业存在。因为它们知道顾客在变化，自己就应该如何理解这个变化，然后不断地回到顾客端去讨论。

3. 技术穿透

借助于技术，在这个时代我们可以讨论共生这个概念。因为技术可以穿透整个价值网络，让大家形成一个大的系统，而这个大的系统形成一种技术构建的组织语言，让我们可以高效地去结合，使得共创、共享、共用变成可行的现实。

4.「无我」领导

这个是对于企业的领导者给的建议。无论是看阿里的生态系、腾讯的生态系、小米的生态系，还是华为的生态系，我有一个很深地印象，它们非常愿意去赋能、协同，而且牵引、陪伴，让整个生态伙伴能够像从树木变成森林一样成长起来。这就跟它们能够真正去理解「无我」的概念有很大关系。

我深受《道德经》的影响，它说你的「无为」，是因为你能够让和你相关的人「有为」。在「共生」这个概念中，因为和你相关的人都可以成长得非常好，这个时候「无为」就会存在。

在与疫情共处的空间下，有几件事对我们而言更加重要：第一，致力于不可替代性，真正创造价值；第二，回归顾客价值，真的回到顾客端为顾客创造价值；第三，拥有数字化能力。在线化、数字化成为今天的必选项时，我们要拥有这种能力；第四，构建协同共生的组织。拥有共生的协同伙伴，才可以让我们面对不确定性。

“共生型组织生态网络摒弃了传统的单线竞争的线性思维，打破了价值活动分离的机械模式，真正围绕顾客价值创造开展，将理解和创造顾客价值作为组织的核心。”

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