【观点】开会是一种能力,不是所有人都会

发布日期: 2020-05-28  来源: szzxyx.com
直线管理咨询樊小宁老师一直强调提高企业执行力,对业务进行过程管控中会议是一定不能少的。

早会、周例会、月/季度述职,项目复盘,小组讨论等,今天直线管理咨询的营销顾问跟大家聊聊,开会那些事。
 
开会是一种能力,不是所有人都会。
 
大家在公司经常开会,习惯成自然,以为自己会,其实不会。
 
樊老师说,大多数领导常犯下面几个错误:
 
不管会议内容如何,总是权力最高的人说了算。
 
和会议主题不相关的人,太多。
 
开会的时候经常跑题。
 
会议是时间成本最高的工作方式。
 
一场会议是不是开得好,主要看是不是能解决两件事:效率和品质。
 
为了开好一场会,有几件事特别重要。
 
开会是一种能力,不是所有人都会
 
1、讨论行动方案,而非问题
 
会议主题要非常明确,你不能突然冒出一个问题就开会。
 
开会一定是没法讨论问题的,为什么?
 
讨论问题的时候,所有人都不需要负责任。
 
我们很多人开会,表面非常热闹,结果一个问题都没解决,带着一堆观点就结束了。这个会就白开了。
 
所以,高效的会,一定要有明确的主题。
 
比如月度经营分析会,主题就是检验目标的行动方案是不是真正被落实,每一个汇报的人必须讲行动方案,而不是讲自己遇到的困难,没有达成目标的原因。
 
讨论原因,讨论困难,这些都是观点和问题。
 
记住:开会的最终目的,是落实行动。
 
2、谁负责,谁主持
 
会议开得好不好,关键看谁主持。
 
开会的主持人,必须是解决问题的那个负责人。
 
比如销售的会,销售负责人主持;财务的会,财务负责人主持;如果是月度经营会,由最主要承担绩效目标的人主持。
 
为什么要这样安排?
 
樊老师解释说,要求解决问题的人主持,因为他要拿结果。不负责任的人,是不管结果的。表面上讨论得很好,实际一个行动没有,负责任的人就急了。
 
原则上,谁负责,谁主持,全程追着答案。
 
我们太多的会,往往是老板自己想开,或者由不负责的人主持。
 
针对这个问题,樊老师的建议如下:
 
首先,一把手或者高管,开会时尽量少发言。
 
因为你发言,别人也不敢不听,他不听你也生气。
 
“我自己当董事长,开业务会议都是旁听。他们问我,要不要讲话,我一般只说两句:大家做得非常好,争取年底发奖金。完事!”
 
第二,不要轻易讲话,讲话就得算数。
 
大部分领导喜欢说,“虽然今天没有什么准备,但我还是讲几句……”。你没准备,不讲就对了。没准备还要讲几句,就是不负责任。
 
第三,通过会议主持,考察人才。
 
会议是最重要的管理手段,如果会议都是老板一个人主持,你是看不到人才的。
 
主持会议对一个人要求很高,尤其是在职位和权力不高的情况下,如果他能把会顺利开下来,中间达成共识,结束拿到结果,这个人就值得培养。
 
开会是一种能力,不是所有人都会
 
3、日常会议不超过40分钟
 
记住,会议的时间成本极高,如果临时拉一场会,管理者以及他对接的同事,所有人的工作都会被打断。
 
如果不是遇到重大挑战,尽量不要开临时会议。
 
对于例行会议,樊老师建议,明确几个时间:
 
第一,明确开始和结束的时间,一定不要拖延。别人的时间也是安排好的。
 
第二,一定要确定每个人的发言时间。比如每个人15分钟,多一分钟都不给,训练员工抓重点的能力。你只要把时间压短,他就会抓重点了。
 
第三,一定要留出时间达成共识。如果需要投票,就留出投票的时间;如果需要表态,就留出表态的时间。
 
第四,除了战略会议或半年度会议,日常会议不超过40分钟。
 
一次会议只有一个主题,40分钟完全够用。
 
最怕的是,几个主题搅在一起,里面有的主题跟他无关,你就浪费了他的时间。这个主题跟他没关系,他不够投入,会议质量也会下降。
 
总之,尽量开短会,跟主题无关的人员,尽量不参会或者少参会。
 
4、开会必须得出结论
 
只要是管理会议,就必须有结论。
 
你不能留着这个议题,说“下次再讨论”。
 
一个议题,你1月份在讨论,到12月份还在讨论,那说明你的议题本身就错了。
 
举例:如果5月份讨论的是“找到合适的人”(招人),那么会议就要明确:动用多少资源去招,谁负责去招,什么时候招来?
 
当场形成决议,6月份复盘,这个议题就关闭了。
 
原则上,只要列入议题,就必须当场得出答案。要么就不列入。