直线管理咨询的樊小宁老师一直强调提高企业执行力，对业务进行过程管控中会议是一定不能少的。
早会、周例会、月/季度述职，项目复盘，小组讨论等，今天直线管理咨询的营销顾问跟大家聊聊，开会那些事。
开会是一种能力，不是所有人都会。
大家在公司经常开会，习惯成自然，以为自己会，其实不会。
樊老师说，大多数领导常犯下面几个错误：
不管会议内容如何，总是权力最高的人说了算。
和会议主题不相关的人，太多。
开会的时候经常跑题。
会议是时间成本最高的工作方式。
一场会议是不是开得好，主要看是不是能解决两件事：效率和品质。
为了开好一场会，有几件事特别重要。
1、讨论行动方案，而非问题
会议主题要非常明确，你不能突然冒出一个问题就开会。
开会一定是没法讨论问题的，为什么？
讨论问题的时候，所有人都不需要负责任。
我们很多人开会，表面非常热闹，结果一个问题都没解决，带着一堆观点就结束了。这个会就白开了。
所以，高效的会，一定要有明确的主题。
比如月度经营分析会，主题就是检验目标的行动方案是不是真正被落实，每一个汇报的人必须讲行动方案，而不是讲自己遇到的困难，没有达成目标的原因。
讨论原因，讨论困难，这些都是观点和问题。
记住：开会的最终目的，是落实行动。
2、谁负责，谁主持
会议开得好不好，关键看谁主持。
开会的主持人，必须是解决问题的那个负责人。
比如销售的会，销售负责人主持；财务的会，财务负责人主持；如果是月度经营会，由最主要承担绩效目标的人主持。
为什么要这样安排？
樊老师解释说，要求解决问题的人主持，因为他要拿结果。不负责任的人，是不管结果的。表面上讨论得很好，实际一个行动没有，负责任的人就急了。
原则上，谁负责，谁主持，全程追着答案。
我们太多的会，往往是老板自己想开，或者由不负责的人主持。
针对这个问题，樊老师的建议如下：
首先，一把手或者高管，开会时尽量少发言。
因为你发言，别人也不敢不听，他不听你也生气。
“我自己当董事长，开业务会议都是旁听。他们问我，要不要讲话，我一般只说两句：大家做得非常好，争取年底发奖金。完事！”
第二，不要轻易讲话，讲话就得算数。
大部分领导喜欢说，“虽然今天没有什么准备，但我还是讲几句……”。你没准备，不讲就对了。没准备还要讲几句，就是不负责任。
第三，通过会议主持，考察人才。
会议是最重要的管理手段，如果会议都是老板一个人主持，你是看不到人才的。
主持会议对一个人要求很高，尤其是在职位和权力不高的情况下，如果他能把会顺利开下来，中间达成共识，结束拿到结果，这个人就值得培养。
3、日常会议不超过40分钟
记住，会议的时间成本极高，如果临时拉一场会，管理者以及他对接的同事，所有人的工作都会被打断。
如果不是遇到重大挑战，尽量不要开临时会议。
对于例行会议，樊老师建议，明确几个时间：
第一，明确开始和结束的时间，一定不要拖延。别人的时间也是安排好的。
第二，一定要确定每个人的发言时间。比如每个人15分钟，多一分钟都不给，训练员工抓重点的能力。你只要把时间压短，他就会抓重点了。
第三，一定要留出时间达成共识。如果需要投票，就留出投票的时间；如果需要表态，就留出表态的时间。
第四，除了战略会议或半年度会议，日常会议不超过40分钟。
一次会议只有一个主题，40分钟完全够用。
最怕的是，几个主题搅在一起，里面有的主题跟他无关，你就浪费了他的时间。这个主题跟他没关系，他不够投入，会议质量也会下降。
总之，尽量开短会，跟主题无关的人员，尽量不参会或者少参会。
4、开会必须得出结论
只要是管理会议，就必须有结论。
你不能留着这个议题，说“下次再讨论”。
一个议题，你1月份在讨论，到12月份还在讨论，那说明你的议题本身就错了。
举例：如果5月份讨论的是“找到合适的人”（招人），那么会议就要明确：动用多少资源去招，谁负责去招，什么时候招来？
当场形成决议，6月份复盘，这个议题就关闭了。
原则上，只要列入议题，就必须当场得出答案。要么就不列入。
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