一、会议
1.一个高效的会议，讨论的是解决方案，而不是问题和观点。
2.沟通的核心是达成共识，不是通知。
3.无关人员尽量不参会，因为会跑题。直接负责任的人来就够了。不相关或弱相关的人，听直接上级的传达即可。
4.给同事鼓掌要超过九下，只有超过九下的掌声，听者才会感动，了解到大家对他的肯定和赞赏，他才会获得激励。不妨长时间、热烈地鼓掌吧，必要的时候起立鼓掌。
二、计划
5.所谓人浮于事，就是员工做的事情跟目标（绩效）不相关。
6.管理不需要太多聪明，太聪明是做不好管理的，因为你想的太多，做的太少。
一旦定了目标，关键在于强执行。所以，我到企业去开月度会议，不讨论目标，因为目标是个结果而已。
我们开月度会议就是讨论行动，讨论措施，讨论方案。当你做好计划，结果自然就来了。
7.目标一定是“不合理”的。
目标基于预测，基于战略，基于老板的决心（拍脑袋拍出来的）。
下属和老板位置不一样，承受的压力自然不一样。下属觉得“合理”的目标，即使实现，公司可能也会被淘汰。
所以，不要跟老板讨论目标合理不合理，而要讨论如何行动。
8.当你有了目标，还要讲清楚为什么。员工不能忠于目标，源于他们对目标的认同不清晰。
比如，我每天写作的目的是为了把工作想清楚，所以源源不断地写。
很多人质疑“春暖花开”是不是你写的，因为他从普通人的角度觉得写不了那么多。
9.执行刚性，会让公司比较简单。
下属唯一关心的就是他自己，真正关心公司竞争力和成长压力的，就是企业家本人以及你的核心团队。这很正常。
我不会要求下属格局多大，但是有个硬性的要求：目标必须完成，没有讨论余地。
三、战略
10.战略是选择做对的事，管理是把事做对。我们经常陷入战略困境，不是因为选择太少，而是因为选择太多。
11.企业越成功，转型越难。因为你的经验可能会成为绊脚石。当你接受不确定性的时候，你就不会焦虑，你只需要学会跟它共生。
12.战略一定是商业模式，而不是观点。
13.制定战略是老板的事，一旦制定完就是运营团队的事，必须有责任人。
四、领导力
14.管理上最怕的全是好人，但是绩效很差。
15.这个时代，你和年轻员工只讲工作、不讲生活，他是不屑的。拿破仑为什么失败？他自己的解释是：已经很久没跟士兵一起喝汤了。
16.找到真问题，比解决问题重要。我们常常陷入“虚假繁忙”，其实不必要那么忙。因为你没有找到“真问题”。解决了很多不是真问题的问题，是管理上的巨大浪费。
17.不能用个人价值观做管理，要用绩效去管理。我们必须接受一个事实：只有30%左右的人是特别棒的。提升员工整体水平，比裁员更重要。
18.没有不好的员工，只有不好的管理者。对有心有力的员工授权；对有心无力的员工参与；对无心有力的员工推销；对无心无力的员工吩咐。
19.“无为”的人看起来没有行动，其实是引导方向之人。
五、激励
20.你认为的公平，不一定是员工认为的公平。中国的传统文化比较在意平均，而不是公平。作为管理者，切忌不要把平均当公平。
21.激励有时代性，不同时代激励手段是不一样的。今天但凡是个人才，基本都会跟你谈股权；吸引年轻人的不再是高大上的办公环境，而是独特、好玩。
22.别让激励变成员工预期内的“保健因素”，比如干满3年就能得到提拔。
23.无论什么方式，激励的时效性很短，因为人的欲望是无止境的。即使是股权激励最长时效也就两年。激励最难的不是薪资、股权、奖金设计，而是用了这些设计还不管用。
24.员工的高满足感不一定带来高绩效。怎么办？满足感一定要来源于工作本身。比如我喜欢做老师，所以就在这里苦苦地上课。很多人当老师的满足感来源于有假期，这就有问题了。
25.激励不是交易，激励是用心换心。
六、个人成长
26.为什么同样一个人，在这个公司表现不好，到了另一个公司表现出色？因为员工的表现是他在组织中的行为，个人努力和组织管理同样重要。
27.为什么有人无心插柳做成了，有人却好心办坏事？因为态度并不决定结果，行为才决定结果。
28.能力的提升，来自两个方面——高要求和高绩效。
29.未来对个人的挑战：如何让自己变得有意义？未来对公司的挑战：如何让组织中的每个人有意义？
七、结语
30.我们一定要相信，自己的潜力和信仰是非常巨大的。当你意识到这点，我们遇到的冲突、波折、不公、怀才不遇，都是可以放下的。
外界如何不重要，首先你得安排好自己。我们之所以越活越小，就是（潜力与成就）中间那堵墙越来越厚。你不止于现在的样子。
我们最大的悲剧不是任何毁灭性的灾难，而是从未意识到自身巨大的潜力和信仰。
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