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  企业里从不缺“专业视角”，缺的恰恰是“普通人视角”。同样的产品，站在不同的立场看，观感是完好不同的。站在专业视角，你会被阅历约束住。站在顾客立场思索，你才干体察到他们的真实需求。

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  日本经济大衰退时期，商家都靠“打折清仓”渡过产品畅销的难关，但7-ELEVEn的创始人铃木敏文觉得，打折救不了畅销的产品，关键是要想办法提升产品的“销售力”。7-ELEVEn不打折的结果是，他们门店的单日平均停业额可以坚持在67万日元左右，比对手高出快20万日元。

  这次，我以7-ELEVEn为中心样本，跟你消化一个课题——经济下行，如何提升产品的“销售力”？

  01

  经济下行期的置办心态：

  寻觅购物的合理性

  在受经济下行影响严重的日本，年轻人正在走向低欲消费。但低欲消费，不意味着低价消费。

  走进7-ELEVEn，你会看到年轻人工作日会来买低价的便当和饭团，可一到周末，他们就会放弃低价货，把手伸向更贵的“7-Gold系列”食品。

  人们之所以在周末买点儿贵的，是由于他们觉得我曾经努力工作一周了，周末必需吃点好的犒劳一下自己。这种消省心态，可以叫它自我奖励式消费。

  “7-Gold”的热卖，给了我们一个深化的启示：经济下行时期，顾客并不是没钱，只愿意买低价货。而是在手头比较紧的时分，大家压服不了自己消费。人们最需求的不是折扣，而是压服自己购物的理由。

  经济环境好的时分，大家心态上愈加开放和喜欢冒险，可能会盲目崇拜潮流。但经济衰退时，人们面临着公司倒闭、失业、股票跳水的风险，内心极度缺乏安全感。

  在一个不肯定性的环境，商家不是要揣摩怎样帮顾客省钱，而是要挪开他们捂着钱包的手。细致的方法就是，研讨他们在这个时期的心理状态，帮顾客找到购物的理由。

  比如，辅佐用户重拾生活的自信心。学问付费产品，在经济下行时依然红火，就是由于它们帮人们树立了一种生活自信心——当我们无力改动理想的时分，让自己变得更好，未来一定会更好。

  再比如，有部分用户在生存的高压下，会盼望短暂地麻木神经，遗忘社会的毒打。类似香烟、啤酒这类反而会卖得更好。而像潮玩手办，积木拼图、YY小说这类产品，假设能正确运营，也能成为大家短暂避世的港湾。

  在经济下行时期，商家不要盲目地打折，要充分研讨用户的置办心理。只需让用户的置办行为“合理化”，才干翻开用户的钱包。

  假设你不能帮用户合理化自身的消费行为，仅仅靠“打折”是没用的。


  02

  经济下行期，人们一定喜欢“占低价”

  1997年，日本政府为了缓解财政危机，出了个购物要交消费税的政策，人们一看买个东西还要交税，纷繁捂紧了钱包。伊藤洋华堂为了挽回人们的消费欲，直接给产品打了八折。固然他们在降价上给出了足够的诚意，但依旧没让低迷的消费市场回暖。

  当时，铃木敏文还在伊藤洋华堂工作，他不顾一切人反对，把降价改成了“返还5%消费税”！大家一看，这“返还5%”比八折还贵了15%，肯定不成啊。

  但结果却让人大吃一惊，那年的停业额暴跌了60%！而且，卖得最好的还都是几万块的高价产品。

  2008年金融风暴以后，全球经济再一次堕入冰点，伊藤洋华堂又玩了一把“返现”游戏：消费者每消费5000日元，就可以用一件旧衣服抵扣1000日元。

  这个“返现”游戏依然比打折有用，伊藤洋华堂又迎来一波消费潮。“打折”和“返现”，消费者在价钱上得到的让利其实是一样的，但在体感上完好不同。

  打折给人的觉得是：你把不属于我的东西，打个折扣塞给我。而返现给人的觉得是：你把我原本有的东西还给我。

  相比于占低价，人们天生更怕“吃亏”，这种怕吃亏的心理，专业术语叫“损失规避”。我用一个例子，解释一下什么叫“损失规避”。

  一到下雨天，纽约晚上就很难打到车。由于司机在每天开工前，会算自己今天要赚够几钱，只需抵达预期就会收工。而下雨天，打车的人多了，司机很快就赚够了当天的数额，常常就提早收工。

  不下雨的时分，只需没赚够那个数，司机们就会坚持长时间地工作。由于在司机看来，达不到目的就意味着今天亏了，所以宁愿多干一会儿。

  假设你是一个“聪明”的司机，你的做法应该恰恰相反。下雨天活好，你应该尽量多拉人，由于这个时分你的“单位产出收益”更高，更容易赚到钱。

  而司机们常常只看到车损、油费这些看得见摸得着的“本钱损失”，看不到雨天提早收工的“机遇损失”。

  返现就是应用了人们更在意“本钱损失”的心理。所以，在经济下行期，高明的商家不是要帮用户省钱，而要帮用户止损。仅仅靠“打折促销”，你会堕入更大的恶性循环。

  03

  不能卖“惨”，要卖“自自信心”

  经济下行，商家也常常由于规避“本钱损失”，丢掉更多卖货机遇。比如，很多商家为了避免产品畅销会减少备货量，可一旦你这么做，产品可能会更不好卖。

  假定我们去面包店，假设看到面包架上还剩俩面包，原价20元，打5折，我们是不会买的。不买的缘由不是由于5折还不够低价，而是我们觉得这面包是卖剩下的，肯定不新颖了。

  你越打折越卖不掉货，越卖不掉货越不敢多备货，顾客越觉得这家店总卖剩面包，从此堕入恶性循环。

  当商家营造出“凄凉”的现象，让用户觉得你很惨时，顾客不会仁慈地体谅你，他们的心态是：“我千万别当接盘侠”。所以，越是困难你越不能卖“惨”，而是要给他们足够的“置办自自信心”。

  经济走下坡路的时分，伊藤洋华堂反而会扩展产品的陈列面积。

  比如，别人的苹果都是用一排货架陈列，但他们会用两三排货架。他们把煎鱼的陈列面积都扩展了好几倍。小面积陈列时，煎鱼一天只能卖不到100份，但扩展陈列面积后悄然松松就能卖出500份。

  由于顾客看到摆满商品的货架，就会下认识地觉得，他们的产品很充足，质量一定不错。

  铃木敏文特别擅长向消费者“传送自自信心”，他的细致方法就是上面的“大面积陈列”和“密集型规划”。

  Seven ATM推向市场的头两年不时在赔钱，别人都说他们不行了，但铃木敏文坚持给一切门店都装上机器。当每个店里都装上了ATM机之后，他们的业绩开端迸发式增长，很快完成了三年内盈利的目的。


  伊藤洋华堂和7-ELEVEn在经济下行时依然做大面积陈列和密集产品规划，其实就是在向消费者一种“产品很好，放心买”的自信心。消费者感遭到他们的这份自信，不用打折，他们也会主动来买。

  记住，越是经济下行，你越不能卖惨，你要卖自自信心。你越是卖惨，用户就会觉得你越“不行”，他们就越没自自信心买你。卖自自信心，才干让顾客何乐不为为你氪金。

  你可能会质疑，大面积陈列和密集型规划，其实都会构成糜费。但是我们说过，比起“本钱损失”，普通人常常看不到“机遇损失”。

  04

  永远抓顾客明天的需求

  7-ELEVEn有个传统，店员每天要在进货之前，脑补顾客第二天有什么需求。假定这是一家开在海边钓鱼码头的便利店，第二天是周末，天气很好。

  他们的店员就会推测第二天钓鱼的人会变多，这些人都是一坐一整天，所以他们会提早来买中午饭。但中午气温会增高，那么不容易蜕变，又顶饱的梅干饭团应该好卖，店员就会在前一天进很多饭团。

  每天都做这样的需求假定，是由于铃木敏文以为永远抓顾客明天的需求，才干让产坚持畅销。而抓住明天需求的关键是：你不能只盯着眼前的数据，你要大胆地预测顾客潜在的需求。

  春季黄金周，日本的年轻人都进来旅游了，但家庭旅游，不一定是全家出动，店员就会假定，爸爸有可能会居家留守，他们很可能懒得做饭，增加即时咖喱的订货量刚刚好。

  冬天固然整日气温低，但偶尔天气回暖的时分，用户可能会觉得比较燥热，他们就会主推中华冷面。

  还有一次，7-ELEVEn的店长发现，一到周末，利乐小包装的果汁饮料就会卖得很好。他观察了周末的用户，发现大家都是在进来玩的时分，买给孩子喝的。

  果汁饮料安康，盒装有吸管，孩子坐车的时分喝，也不会洒出来弄脏汽车。第二周，店长就在周末增加了利乐包装果汁的采购量，并把产品放到显眼的位置。

  这种“不时假定顾客明天的需求，再用产品和效劳考证”的方法，就是7-ELEVEn成功的秘诀之一。

  之所以非要这么“冒险”，是由于当下的产品生命周期比以往大大缩短了。产品的生命周期，大约阅历了三个阶段，我用三种波型来表达一下（见下图）：

  最早是卖方型市场，这种市场的特性是：产品只需投入市场，产品销量增长会持续很长一段时间，市场波型似乎一座富士山。

  后来，市场变成了“茶叶罐型”。产品进入市场后，很快进入巅峰，过不久就会被市场淘汰。而往常市场变成了“铅笔型”，产品在爆火后，马上就会进入下跌期。

  在“铅笔型”市场里，当你看到机遇再跟进就晚了。顾客需求瞬息万变，你要在产品巅峰期时，就开端筹备下一款爆品。

  7-ELEVEn曾经推出一款黄金面包，比普通面包贵50%，但4个月卖进来1500万个。当时，日本经济连续下跌，做到这个销量是很惊人的。但铃木敏文却在产品最火的时分，下达了“立刻开端研发新一代产品”的指示。

  在“铅笔型”市场环境中，跟随机遇永远抓不住机遇，不时引领需求才干让机遇主动靠拢。

  05

  站在外行立场，不时打破“前定调和”

  7-ELEVEn在一款产品畅销时，马上研发下一代产品，由于铃木敏文坚信一个道理：绝对不能把顾客昨日追求的东西提供给明天的顾客。

  7-ELEVEn主打的优势是近距离便利，一开端他们的运营战略是24小时停业，便当人们随时买。

  后来，他们把水电煤缴费业务迁进来，成为社会的基础设备；看到用户取钱很省事，他们安装了ATM，便利店又成了一个“微型银行”；往常日本人口老龄化愈加严重，为了让老年人深居简出感遭到便利，他们增加了上门送货效劳。

  7-ELEVEn的蝶变非常频繁，这种变化是非常惊人的。由于它不是产品和效劳的升级，而是更接近跨物种的进化。

  在铃木敏文的认知中，A和A+即使存在差异，在顾客眼中依然是同一个A。只需不时打破“前定调和”，具有把A改头换面成B或者C的决计，才干让顾客坚持新颖感。

  所谓“前定调和”，指的就是人们对一个东西商定成俗的认知。比如我们都知道玻尿酸是抹在脸上的护肤品。假设你消费出一款抹在脚上的玻尿酸，在顾客眼里没什么不同，由于你没有跳出他们的认知圈。

  但你做出可以喝的玻尿酸，事情就变得不一样了，由于你打破了前定调和，顾客会觉得眼前一亮。假设你能持续打破顾客预期，人们才会对你产生“哎呀，下一次会有什么新惊喜”的等候感。

  打破前定调和的前提，是你跳出专业认知，把自己当“外行”。坚持外行立场的好处是可以站在普通人立场感受他们的不满，从中得到启示，树立真正能满足顾客需求的假定。

  20世纪80年代，旭山动物园堕入了倒闭危机。

  园长把自己带入游客视角后发现，饲养员都从动物园内部出来给动物喂食，动物追着食物跑，就会背对着游客。游客天天看到的，都是动物的屁股和背影。

  于是，旭山动物园改造了动物园结构，比如把企鹅馆做成透明的海底世界，游客走来走去的时分，就会激起企鹅追逐鱼类的习性。做完这些改造，旭山动物园人气大涨，成了日本人气最旺的动物园。

  企业里从不缺“专业视角”，缺的恰恰是“普通人视角”。同样的产品，站在不同的立场看，观感是完好不同的。站在专业视角，你会被阅历约束住。站在顾客立场思索，你才干体察到他们的真实需求。

  比如，在日本人的认知中，银行是个很高大上的中央，他们去银行的时分都会穿戴得非常正式。但理论上，这些人可能只是需求取个钱而已。站在顾客立场上思索，穿正装去银行其实很不便当。

  7-ELEVEn把ATM装进便利店，让人们穿着拖鞋就能进。就是站在顾客立场上，打破了前定调和，创造了全新的市场机遇。

  想要持续用产品和效劳捕捉新机遇，你就记住一个规律，永远站在外行立场，并不时打破“前定调和”。

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