【案例】从亏损10亿到营收1410亿,让这家店起死回生的“七招”……

发布日期: 2016-09-29  来源: szzxyx.com
                     
无印良品曾在2001年亏损达数10亿日元,日本一度盛传“无印良品不行了”的说法。
松井忠三上任后,在两年内扭亏为盈,在2005年创下营收1410亿日元的最佳纪录!
这家店是如何起死为生,开遍全球的呢?
无印良品创立之初就带着自己的理念,这个基本理念叫做“有理由的便宜”,提供和百货店一样的品质,但是只卖70%的价格。
无印良品也是一个非常有自己价值观的品牌,“我只生产我能看得见的、需要的产品”。
无印良品成立后的头十年是一帆风顺的发展期,到了第十个年头出现了首次利润下降的状况。危机从2000年开始,到2001年进一步加大,经常利润减半,当期利润几乎成0,2001年上半期出现了第一次亏损。
而松井先生也就是在这个情况下被公司临危授命出任公司社长的。                      
当时一位首席股市分析师对松井说,“松井先生,日本专业做业态的店里面,一旦衰落之后能够重振旗鼓的例子没有。”
当时的无印良品可以说是一个烫手山芋,危机之下,松井先生冷静自若,在仔细的分析后,对无印良品进行了七大“铁腕”改革:
狠心处理大量库存
改革的第一个举措是处理了大量不良库存,松井认为有这么大的不良产品的库存,公司是不可能重振旗鼓的,所以要把这些库存处理掉。
他不光自己去处理,还把做这些产品的厂家、制造商带着一起去看,当他们看到自己用心做出来的商品全部被烧掉,那个心痛的感觉是无人能体会的。
其目的是要让他们了解,如果不能做出真正好的产品,那这些东西对于消费者来讲,都是废品。
关闭10%的店铺
关店铺并不是要解雇员工,解雇员工并不能给公司带来真正的改革,而是要改变公司的构造。如何重建一个可以获胜的公司构架,是松井先生着力思考的。
量化开店标准
当时销售端也有非常严重的问题,开十家新店,可能只有两家店能达到目标盈利,松井发现当时开店判断的基准非常模糊,没有定量化的评判。
于是做了很多的定量判断的标准,开店城市的平均消费收入指数是多少?城市平均消费收入指数和无印良品店的营业状况非常成正比关系。用量来明确什么时候可以开店,什么情况下不可以开店。
在建立这样定量化的标准之后,结果非常明显,导入标准的新店的成功率达到了90%以上,开10家店,9家店会盈利。
力降运营成本至30%
销售方式改了,产品研发方式改了,企业的经营也要改,于是成立了一个“30%委员会”的体系来做这个事情。
30%委员会就是把公司的运营成本降到30%,即整个的经营成本要占到销售额数量的30%。通过削减无用的出差、削减无用的加班等方式降低经营成本。
全员参与更新员工手册
无印良品之前店面多,常常出现相同问题重复浪费人力与时间的情况,后来在公司的内部网上,做了一个员工内部提案的平台,一线的任何员工,店长也好,店员也好,都可以通过平台一起完善一个工作手册,手册内容与店面执行内容相关。
一线员工可以通过内部网站,向公司提出他的见解,然后由区域经理确认,再由公司总部确认,之后马上就把这个东西编写到最新的手册里面,同时要求公司的工作流程做相应的改变。
而无印良品是一个国际化的企业,虽然这个手册是在日本被提出来的,但是必须要在全球统一化。所以每一个国家,都要有自己的一个员工手册。
企业的经营本身有很多当地的特点,所以员工手册大概只有一半的内容是全球通用的,剩下的一半要根据各个国家的情况进行修订。全世界的各个国家都有自己的员工手册,而且各不相同。
终身雇佣制
无印良品是终身雇佣制,一个大学毕业生,大概22岁,毕业之后进到公司,大概要在公司干40几年,要通过岗位教育、轮岗等各种方式来培养他。
无印良品的员工在公司里面受到的培训分三个构成,分别是10%、80%和10%:
10%是工作手册学习的占比,是基准,最简单基础的事;
80%是通过在公司岗位上的培训,即在工作现场内,上司和技能娴熟的老员工对新员工们通过日常的工作,对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法;
最后10%就是对员工的专门培训,公司内部培训课程。
而无印良品的员工也被分为五类:
第一类是公司里非常重要的岗位要培养后继人才,这是人才储备,潜能高,表现也很好,占10%。
第二类人才能力稍微低一点,是合格,但是表现、评价结果非常好。这些人能够成为公司一个非常重要的中层,是部长级的储备,其实也最多占到公司员工的10%左右。
第三类人才是能力很高,表现合格,这种人才就叫课长级别的人才侯选。
但绝大部分,60%左右员工是第四类人才,是非常普通的员工,但是非常重要。
第五类人才是需要对他进行特别关照的,需要通过改善他的工作能力的员工,一般在公司里面占到5%。
松井认为,人才配置就是让什么样的人去什么样的部门,不仅对公司业绩有很大的帮助,还有益于个人成长和发展。
与全球的设计师合作
当时提出“世界的无印良品”的概念,和全世界各个地方优秀的、有创造性的人
才、设计师合作,把产品的策划从日本放大到全世界。
无印良品当时和全世界很多设计师合作,用一种叫做“不设计的设计师”的方式,,获得全世界很多很好的设计灵感,同时又保持无印良品自己的设计特色,一下子让无印良品获得了成功,产品卖得非常好。 
改革的结果显而易见,如今,日本的无印良品也已基本覆盖中国全国,一、二线主要城市都完成了开店。现在已经准备入驻中国300多个的三线城市。
从亏损10亿到营收1410亿,从起死回生到最后开遍全球的无印良品是许多同类企业值得借鉴的。