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【观点】什么是常识? 以客户为中心的战略,朴素至极,但华为把它做到了极致
2022/01/19
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以客户为中心,是华为核心价值观的第一句话,怎么强调其重要性都不为过。直线管理咨询营销顾问认为所有真正成功的企业都做到了以客户为中心,因为客户是所有公司的衣食父母,服务客户、为客户创造价值是公司赖以生存的全部理由和意义所在,没有客户,就没有商业成功。
 
01、文化上,以客户为中心
 
任总强调:眼睛盯着客户,这样屁股才能对着老板。他是这么说的,也是这么做的,绝不允许员工阿谀奉承,走上层路线。在华为,只有服务好了客户,才是有功之臣。华为的文化就是服务文化,我们就是要为客户提供优质服务。什么叫优质服务?就是我们收到了钱,客户还说我们好。
 
曾经有个华为的同事跟我说:“每次做东西,发邮件,我都会无意识地考虑下措辞是否准确,是否具备客户意识,收邮件的人是否愿意认真看邮件,是否一眼就能看得懂,会怎么理解,几乎成了强迫症。”这恐怕就是文化的强大力量。
 
什么是常识? 以客户为中心的战略,朴素至极,但华为把它做到了极致  以客户为中心,是华为核心价值观的第一句话,怎么强调其重要性都不为过。世界上,所有真正成功的企业都做到了以客户为中心,因为客户是所有公司的衣食父母,服务客户、为客户创造价值是公司赖以生存的全部理由和意义所在,没有客户,就没有商业成功。  01、文化上,以客户为中心  任总强调:眼睛盯着客户,这样屁股才能对着老板。他是这么说的,也是这么做的,绝不允许员工阿谀奉承,走上层路线。在华为,只有服务好了客户,才是有功之臣。华为的文化就是服务文化,我们就是要为客户提供优质服务。什么叫优质服务?就是我们收到了钱,客户还说我们好。  曾经有个华为的同事跟我说:“每次做东西,发邮件,我都会无意识地考虑下措辞是否准确,是否具备客户意识,收邮件的人是否愿意认真看邮件,是否一眼就能看得懂,会怎么理解,几乎成了强迫症。”这恐怕就是文化的强大力量。  02、全面客户意识和设计  比如说,华为的财经和HR两大支撑性组织,都符合三支柱模型。即在机关建专家中心COE(Center of Excellence),在一线建BP(Business Partner)组织,在区域建SSC(Shared Service Center)。一线和区域的财经、人力资源BP、SSC组织是为了更好的支持业务落地,做业务的伙伴,需要两条线汇报工作,即对业务线和专业线汇报工作。对业务线汇报是非常重要的。而专业线的上级对下属的评价,必定会充分参考其所对口支持的业务线管理层的满意度,对业务服务和支持不够的主管,会被果断拿掉。这样的组织建设,完全是业务主导型,是支持业务,以客户为中心的体现。当然,这两条线的工作没少让任总操心,也经常被批评:理解业务不深、支持业务不够。  任总也多次对财务人员提要求:“财务如果不懂业务,只会提供低价值的会计服务;财务必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力;没有项目经营管理经验的财务人员,就不可能成长为CFO;称职的CFO应随时可以接任CEO。”  对财经、HR或者其他业务支撑部门,任总的要求始终要理解业务,为业务服务,本质上都是为客户服务。实际上,财经和HR组织和能力在业界都算得上是最好的,他们比几乎所有国内公司更贴近业务,更懂业务,这也跟任总始终强调和要求以客户为中心的做法分不开,这种高标准、严要求的做法诞生了最牛和最佳实践团队。  03、理解客户需求  理解客户需求,说起来容易,做起来很难。不同客户的需求是不同的,千篇一律地用同样的方法对待不同的客户,可能要碰钉子;二是客户很多时候并不会耐心地告诉你他的需求,客户的选择很多,你需要快速、准确地理解客户需求才能获得订单;三是客户很多时候对自己需求的理解也只是个大概,他不能准确的描述想要的东西;四是客户的需求也是不断变化的,每个阶段可能不一样。可能还有更多的原因,总之,客户的需求并不容易理解。  3.1 谁是客户?  《毛泽东选集》第一卷《中国社会各阶级的分析》开篇就讲:“谁是我们的敌人?谁是我们的朋友?这个问题是革命的首要问题。”作为企业来讲,谁是你的客户?谁是你的用户?这也是企业生存的首要问题。谁是客户不见得每个企业都分得清楚。  早年华为的手机是捆绑运营商销售的,有自己品牌也有帮运营商贴牌的。那早年的手机的客户是谁?是终端消费者还是运营商?不同情况也不一样,帮运营商贴牌的,客户理应是运营商,因为消费者的需求是通过运营商传递给制造商的,运营商知道他们想要什么产品。以华为自有品牌出售的,客户是终端消费者,因为运营商只是渠道。  再者,很多企业讲内部客户,我们刚才讲到的华为财经和HR部门,他们的客户又是谁?是业务部门?是老板?还是企业客户?以华为来看,只能是企业客户,是以企业的客户为中心。如果把业务部门当做最终客户,可能会出问题。比如,在业务部门腐败的时候,财经和HR如何坚持原则?可能会丧失独立性。恰恰敢于同腐败行为做斗争,就是真正的以客户为中心,因为企业内部清正廉明,有利于熵减,提高企业竞争力,提升企业的客户服务能力和水平。如果把老板当做客户,那问题就更大了,会造成屁股对着客户,脸对着老板,阿谀奉承、腐败可能会不断滋生。以老板为中心的例子在很多企业身上滋生,本质上,管理层没理解客户是企业的生存之本。  理解客户需求,华为首先在谁是客户的问题上,想得很明白。这就是激发组织,团结组织成员紧紧瞄准以企业客户为中心,创造价值,而不是以业务部门、以老板为中心,虚耗资源,产生熵增。  3.2 如何理解客户需求?  华为理解客户的需求还特别强调了:客户需求导向优先于技术导向。这是因为华为在引进IPD集成产品开发(Integrated Product Development)体系之前,华为的研发走过很多弯路。比如研发以技术为中心,孤芳自赏,研发了一堆客户并不需要的产品,交了高昂的学费。任总曾说“对技术的崇拜不要走到宗教的程度。我曾经分析过华为技术、朗讯可能失败的原因,得出的结论是不能走产品技术发展的道路,而要走客户需求发展的道路。”所以,任总后来在华为反复强调不要孤芳自赏,要做工程商人。实际上,IPD系统,体系化地解决了华为端到端产品开发流程设计,是客户化的流程,需求从客户端来,产品从满足客户端去,这样做的好处是抑制了创新的冲动,创新不再是盲目创新,而是客户需求为导向的创新。  04、满足客户需求  以客户为中心,光理解客户需求而没有满足客户需求是没有意义的。理解客户是基础,满足客户需求是关键。华为这么成功的关键因素是很好地满足了客户需求,获得了客户认可。任何企业的成功,这一条是肯定的。在满足客户需求上,华为做了很多尝试,主要体现在:  4.1一流的接待和服务  重视客户,把客户当上帝。  华为有一流的车队,清一色的奔驰、奥迪豪华礼宾车,国旗班退伍的司机,豪华酒店,规范无缝的接待流程等等。这些都是为客户准备的,不是给领导和员工准备的,华为非常重视客户,把客户当上帝。  2019年3月,公司在华为基地某客户展厅接待重要客户团组时,发现该展厅原本陈列的一块8K屏幕缺失,无法通过该屏幕演示相关的场景和内容,经查,是由营销部门借到巴塞罗那参加展览去了。该情况被管理层获悉后,相应业务集团的总裁专门做了《关于F1展厅8K屏幕的检讨》,核心内容是强调要保证客户界面的投入,把以客户为中心落实到相关业务流程中。任总认为该检讨不够深刻,专门批示:“检讨没有深刻认识什么叫战场,什么叫战线,我们怎么对胜利负责。万一别人就从这个缺口进攻呢?没有穷到没有裤子穿,拆东墙补西墙,联想到研发的鼠标(缺鼠标),为什么不减少一些员工,腾出经费来呢?”一件不大的事情,在华为这么大的公司,业务部门总裁检讨,任总公开批评。可见,公司高层对客户接待的重视程度,展厅就是战场,客户界面无小事。  工作做在细节  熟悉华为的朋友知道,华为的客户接待流程是规定的非常细的。客户行程、安排、交通、住宿、陪同人员、宣讲重点、什么级别、喜好等等,都写得清清楚楚。甚至规定,客户准备坐车,当客户站到车门口的时候,车门应该是打开的。这些工作都体现了华为对客户的用心程度,赢在细节。想尽一切办法让客户满意。  确保在客户最需要的时候第一个出现。  几乎可以这样讲,哪里有灾难,哪里就有华为的同事在帮助客户恢复通信。无论是日本核泄漏,利比亚的撤侨,伊拉克战争,印尼海啸……华为总是在客户最困难,最需要人支持的时候第一个出现,或者干脆就没走,时刻等待客户召唤。我记得当年日本核泄漏的时候,华为的很多兄弟仍然在日本坚守,帮客户恢复通信,并没有回国,时任公司董事长的孙亚芳还在核泄漏最危险的时候去日本第一线慰问员工。至于,平常周末加班,深夜加班帮客户处理故障的事情数不甚数,都不值得说。  这样舍身忘我,以客户为中心的供应商,客户怎么能不喜欢?事实上,华为在很多地方赢得客户的青睐正是依靠在客户最需要的时候出现,在最危险的时候出现,在友商已经撤离的时候出现。亚非拉艰苦地区是这样;伊拉克、利比亚的战乱是这样;日本、印尼地震是这样;台风、泥石流、海啸等自然灾害还是这样。这是真正的以客户为中心,这也是世界上最好的服务。  4.2 解决客户痛点  华为通信业务之所以在非洲等欠发达地区开花结果。是因为当地条件艰苦,很多国家基础设施落后,甚至经常停水停电,蚊虫肆虐,卫生条件和生活条件极其艰苦。这些艰苦地区,国外很多厂商在当地没有服务团队,华为扎根当地,理解客户需求,解决服务痛点,随叫随到,第一时间帮助客户排除设备故障,甚至是友商设备的故障,这样的优质服务能够及时恢复当地的通信网络。这些地方的成功很大一部分原因是解决了当地通信运营的痛点,即在设备故障或者天灾人祸的时候能够帮他们及时恢复通信,让欠发达地区消费者享受优质的通信服务。   4.3 提供有竞争力的技术、产品、服务、交付和解决方案  华为无论是技术突破,提供优质的产品,一流的服务,准确及时的交付,系统化的解决方案等,都是为了更好地满足客户需求。往往有竞争力的技术方案、优质的产品、一流的服务、准确及时的交付、系统化的解决方案就意味着高成本、高价格,这是客户不愿意看到的,既要确保客户满意,又要严格地控制内部的所有成本,这样才能做到客户满意。因此,任总表示“我们的目标是成为网络设备的业界最佳。质量好、服务好、内部运作成本低、优先满足客户需求,是我们达到这一目标的四大策略。”  华为之所以能够拿下BT、Vodafone、Telefonica、DT、FT等全球知名大T,总的来说是因为华为产品更优质,服务更好,交付周期更短,解决方案更具系统性,以上都是以客户为中心的重要体现。  4.4 客户满意是衡量一切工作的准绳  在华为,如果说所有工作的统一评价标准是什么?就是客户满意。整个公司,包括对高级干部的评价,以责任结果为导向,以客户满意为导向。  客观讲,虽然华为强调客户满意,以客户为中心,但由于公司规模大,项目很多,部门繁杂,流程复杂度高,各条战线疲于应付,明哲保身,客户不满意的情况时有发生。我曾经在马来西亚工作过,马电事件(马来西亚电信CEO的投诉)在华为内部众人皆知。其它客户也时有抱怨说:“华为人现在见我一次就教育我一次,讲Vodafone怎么怎么样,讲FT怎么怎么样……”这些客户的投诉,华为非常重视并作为反面教材,要求干部和员工引以为戒。   05、建立以客户为中心的流程化体系  如果只是强调以客户为中心,而不是建立客户为中心的流程化体系运作,客户为中心是很难落到实处的。任总曾讲“企业管理的最终目标是建立流程化的体系。”这非常重要,流程化的体系也是公司的核心竞争力之一,因为好的流程化体系能够提升公司效率,提升产品的质量,提高客户满意度。例如,IPD系统建立之后,华为公司的创新不再依赖于某个人,而能够发挥群体的优势,也就是组织的优势。  流程化的管理体系是指以流程为主线的管理方法、体系。强调以流程为目标,以流程为导向来设计组织框架,同时进行业务流程的不断再造和创新,以保持企业的活力。流程必须是以客户为导向,以公司整体目标为出发点的。但是企业很多的流程,大部分都是各个部门为主体,各自设计的工作程序,他们缺乏对公司整体性的考量和视野,更缺乏客户导向,只是基于职能需要和操作的规范性而建立的,部门与部门之间常常割裂,很难打通,更谈不上客户化。  华为的流程体系,包括战略、研发、销售、供应链、HR、财务……都是流程化的,是基于目标任务打通的流程体系,特别是基于客户需求而建设的流程化体系。比如:集成产品开发流程(IPD),集成供应链变革(ISC)、集成财经变革(IFS)、从线索到现金变革(LTC)等一系列主要的流程体系变革都是客户化的。这样做至少有两个方面的重大作用:  06、人力资源管理、干部管理上导向客户  “将军必发于行伍,宰相必取于州郡”,华为的干部一定是要从基层一线来的,没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部。员工的考核和激励资源要向一线充分倾斜,向艰苦地区倾斜等,因为只有这样的干部和员工才能理解客户,服务客户,才能引领公司走向商业成功。因此,这些办法和措施都是为了保障以客户为中心落到实处。   2016年10月,华为2000余名干部和高级专家奔赴海外一线的誓师大会隆重举行。“春江水暖鸭先知,不破楼兰誓不还”的标语迎风飘扬。华为像多年前一样,又一次鼓励大家奔赴海外,奔赴一线,不过这一次不是普通员工,是干部和专家团队出征海外。这么多人去一线干什么?任总讲:“在大机会来临之时,这两千名技术专家及干部,将与几万名熟悉场景的前线将士,结合在一起,形成一股铁流,撕开一道通向未来的口子,保证华为未来的纵向发展,横向扩张。”他们去一线的目的是理解客户需求,抓住客户需求,为华为未来的发展打下坚实基础,特别是在技术和产品研发上,发现机会,捕拿数字经济的巨大发展红利和商机。而这些巨大的商机在总部是很难捕捉的,需要去一线,理解客户,熟悉客户,从客户中来,再到客户中去。可见,华为的人力资源管理,干部管理都是导向客户,服务客户的。
 
02、全面客户意识和设计
 
比如说,华为的财经和HR两大支撑性组织,都符合三支柱模型。即在机关建专家中心COE(Center of Excellence),在一线建BP(Business Partner)组织,在区域建SSC(Shared Service Center)。一线和区域的财经、人力资源BP、SSC组织是为了更好的支持业务落地,做业务的伙伴,需要两条线汇报工作,即对业务线和专业线汇报工作。对业务线汇报是非常重要的。而专业线的上级对下属的评价,必定会充分参考其所对口支持的业务线管理层的满意度,对业务服务和支持不够的主管,会被果断拿掉。这样的组织建设,完全是业务主导型,是支持业务,以客户为中心的体现。当然,这两条线的工作没少让任总操心,也经常被批评:理解业务不深、支持业务不够。
 
任总也多次对财务人员提要求:“财务如果不懂业务,只会提供低价值的会计服务;财务必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力;没有项目经营管理经验的财务人员,就不可能成长为CFO;称职的CFO应随时可以接任CEO。”
 
对财经、HR或者其他业务支撑部门,任总的要求始终要理解业务,为业务服务,本质上都是为客户服务。实际上,财经和HR组织和能力在业界都算得上是最好的,他们比几乎所有国内公司更贴近业务,更懂业务,这也跟任总始终强调和要求以客户为中心的做法分不开,这种高标准、严要求的做法诞生了最牛和最佳实践团队。
 
03、理解客户需求
 
理解客户需求,说起来容易,做起来很难。不同客户的需求是不同的,千篇一律地用同样的方法对待不同的客户,可能要碰钉子;二是客户很多时候并不会耐心地告诉你他的需求,客户的选择很多,你需要快速、准确地理解客户需求才能获得订单;三是客户很多时候对自己需求的理解也只是个大概,他不能准确的描述想要的东西;四是客户的需求也是不断变化的,每个阶段可能不一样。可能还有更多的原因,总之,客户的需求并不容易理解。
 
3.1 谁是客户?
 
《毛泽东选集》第一卷《中国社会各阶级的分析》开篇就讲:“谁是我们的敌人?谁是我们的朋友?这个问题是革命的首要问题。”作为企业来讲,谁是你的客户?谁是你的用户?这也是企业生存的首要问题。谁是客户不见得每个企业都分得清楚。
 
早年华为的手机是捆绑运营商销售的,有自己品牌也有帮运营商贴牌的。那早年的手机的客户是谁?是终端消费者还是运营商?不同情况也不一样,帮运营商贴牌的,客户理应是运营商,因为消费者的需求是通过运营商传递给制造商的,运营商知道他们想要什么产品。以华为自有品牌出售的,客户是终端消费者,因为运营商只是渠道。
 
再者,很多企业讲内部客户,我们刚才讲到的华为财经和HR部门,他们的客户又是谁?是业务部门?是老板?还是企业客户?以华为来看,只能是企业客户,是以企业的客户为中心。如果把业务部门当做最终客户,可能会出问题。比如,在业务部门腐败的时候,财经和HR如何坚持原则?可能会丧失独立性。恰恰敢于同腐败行为做斗争,就是真正的以客户为中心,因为企业内部清正廉明,有利于熵减,提高企业竞争力,提升企业的客户服务能力和水平。如果把老板当做客户,那问题就更大了,会造成屁股对着客户,脸对着老板,阿谀奉承、腐败可能会不断滋生。以老板为中心的例子在很多企业身上滋生,本质上,管理层没理解客户是企业的生存之本。
 
理解客户需求,华为首先在谁是客户的问题上,想得很明白。这就是激发组织,团结组织成员紧紧瞄准以企业客户为中心,创造价值,而不是以业务部门、以老板为中心,虚耗资源,产生熵增。
 
3.2 如何理解客户需求?
 
华为理解客户的需求还特别强调了:客户需求导向优先于技术导向。这是因为华为在引进IPD集成产品开发(Integrated Product Development)体系之前,华为的研发走过很多弯路。比如研发以技术为中心,孤芳自赏,研发了一堆客户并不需要的产品,交了高昂的学费。任总曾说“对技术的崇拜不要走到宗教的程度。我曾经分析过华为技术、朗讯可能失败的原因,得出的结论是不能走产品技术发展的道路,而要走客户需求发展的道路。”所以,任总后来在华为反复强调不要孤芳自赏,要做工程商人。实际上,IPD系统,体系化地解决了华为端到端产品开发流程设计,是客户化的流程,需求从客户端来,产品从满足客户端去,这样做的好处是抑制了创新的冲动,创新不再是盲目创新,而是客户需求为导向的创新。
 
什么是常识? 以客户为中心的战略,朴素至极,但华为把它做到了极致  以客户为中心,是华为核心价值观的第一句话,怎么强调其重要性都不为过。世界上,所有真正成功的企业都做到了以客户为中心,因为客户是所有公司的衣食父母,服务客户、为客户创造价值是公司赖以生存的全部理由和意义所在,没有客户,就没有商业成功。  01、文化上,以客户为中心  任总强调:眼睛盯着客户,这样屁股才能对着老板。他是这么说的,也是这么做的,绝不允许员工阿谀奉承,走上层路线。在华为,只有服务好了客户,才是有功之臣。华为的文化就是服务文化,我们就是要为客户提供优质服务。什么叫优质服务?就是我们收到了钱,客户还说我们好。  曾经有个华为的同事跟我说:“每次做东西,发邮件,我都会无意识地考虑下措辞是否准确,是否具备客户意识,收邮件的人是否愿意认真看邮件,是否一眼就能看得懂,会怎么理解,几乎成了强迫症。”这恐怕就是文化的强大力量。  02、全面客户意识和设计  比如说,华为的财经和HR两大支撑性组织,都符合三支柱模型。即在机关建专家中心COE(Center of Excellence),在一线建BP(Business Partner)组织,在区域建SSC(Shared Service Center)。一线和区域的财经、人力资源BP、SSC组织是为了更好的支持业务落地,做业务的伙伴,需要两条线汇报工作,即对业务线和专业线汇报工作。对业务线汇报是非常重要的。而专业线的上级对下属的评价,必定会充分参考其所对口支持的业务线管理层的满意度,对业务服务和支持不够的主管,会被果断拿掉。这样的组织建设,完全是业务主导型,是支持业务,以客户为中心的体现。当然,这两条线的工作没少让任总操心,也经常被批评:理解业务不深、支持业务不够。  任总也多次对财务人员提要求:“财务如果不懂业务,只会提供低价值的会计服务;财务必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力;没有项目经营管理经验的财务人员,就不可能成长为CFO;称职的CFO应随时可以接任CEO。”  对财经、HR或者其他业务支撑部门,任总的要求始终要理解业务,为业务服务,本质上都是为客户服务。实际上,财经和HR组织和能力在业界都算得上是最好的,他们比几乎所有国内公司更贴近业务,更懂业务,这也跟任总始终强调和要求以客户为中心的做法分不开,这种高标准、严要求的做法诞生了最牛和最佳实践团队。  03、理解客户需求  理解客户需求,说起来容易,做起来很难。不同客户的需求是不同的,千篇一律地用同样的方法对待不同的客户,可能要碰钉子;二是客户很多时候并不会耐心地告诉你他的需求,客户的选择很多,你需要快速、准确地理解客户需求才能获得订单;三是客户很多时候对自己需求的理解也只是个大概,他不能准确的描述想要的东西;四是客户的需求也是不断变化的,每个阶段可能不一样。可能还有更多的原因,总之,客户的需求并不容易理解。  3.1 谁是客户?  《毛泽东选集》第一卷《中国社会各阶级的分析》开篇就讲:“谁是我们的敌人?谁是我们的朋友?这个问题是革命的首要问题。”作为企业来讲,谁是你的客户?谁是你的用户?这也是企业生存的首要问题。谁是客户不见得每个企业都分得清楚。  早年华为的手机是捆绑运营商销售的,有自己品牌也有帮运营商贴牌的。那早年的手机的客户是谁?是终端消费者还是运营商?不同情况也不一样,帮运营商贴牌的,客户理应是运营商,因为消费者的需求是通过运营商传递给制造商的,运营商知道他们想要什么产品。以华为自有品牌出售的,客户是终端消费者,因为运营商只是渠道。  再者,很多企业讲内部客户,我们刚才讲到的华为财经和HR部门,他们的客户又是谁?是业务部门?是老板?还是企业客户?以华为来看,只能是企业客户,是以企业的客户为中心。如果把业务部门当做最终客户,可能会出问题。比如,在业务部门腐败的时候,财经和HR如何坚持原则?可能会丧失独立性。恰恰敢于同腐败行为做斗争,就是真正的以客户为中心,因为企业内部清正廉明,有利于熵减,提高企业竞争力,提升企业的客户服务能力和水平。如果把老板当做客户,那问题就更大了,会造成屁股对着客户,脸对着老板,阿谀奉承、腐败可能会不断滋生。以老板为中心的例子在很多企业身上滋生,本质上,管理层没理解客户是企业的生存之本。  理解客户需求,华为首先在谁是客户的问题上,想得很明白。这就是激发组织,团结组织成员紧紧瞄准以企业客户为中心,创造价值,而不是以业务部门、以老板为中心,虚耗资源,产生熵增。  3.2 如何理解客户需求?  华为理解客户的需求还特别强调了:客户需求导向优先于技术导向。这是因为华为在引进IPD集成产品开发(Integrated Product Development)体系之前,华为的研发走过很多弯路。比如研发以技术为中心,孤芳自赏,研发了一堆客户并不需要的产品,交了高昂的学费。任总曾说“对技术的崇拜不要走到宗教的程度。我曾经分析过华为技术、朗讯可能失败的原因,得出的结论是不能走产品技术发展的道路,而要走客户需求发展的道路。”所以,任总后来在华为反复强调不要孤芳自赏,要做工程商人。实际上,IPD系统,体系化地解决了华为端到端产品开发流程设计,是客户化的流程,需求从客户端来,产品从满足客户端去,这样做的好处是抑制了创新的冲动,创新不再是盲目创新,而是客户需求为导向的创新。  04、满足客户需求  以客户为中心,光理解客户需求而没有满足客户需求是没有意义的。理解客户是基础,满足客户需求是关键。华为这么成功的关键因素是很好地满足了客户需求,获得了客户认可。任何企业的成功,这一条是肯定的。在满足客户需求上,华为做了很多尝试,主要体现在:  4.1一流的接待和服务  重视客户,把客户当上帝。  华为有一流的车队,清一色的奔驰、奥迪豪华礼宾车,国旗班退伍的司机,豪华酒店,规范无缝的接待流程等等。这些都是为客户准备的,不是给领导和员工准备的,华为非常重视客户,把客户当上帝。  2019年3月,公司在华为基地某客户展厅接待重要客户团组时,发现该展厅原本陈列的一块8K屏幕缺失,无法通过该屏幕演示相关的场景和内容,经查,是由营销部门借到巴塞罗那参加展览去了。该情况被管理层获悉后,相应业务集团的总裁专门做了《关于F1展厅8K屏幕的检讨》,核心内容是强调要保证客户界面的投入,把以客户为中心落实到相关业务流程中。任总认为该检讨不够深刻,专门批示:“检讨没有深刻认识什么叫战场,什么叫战线,我们怎么对胜利负责。万一别人就从这个缺口进攻呢?没有穷到没有裤子穿,拆东墙补西墙,联想到研发的鼠标(缺鼠标),为什么不减少一些员工,腾出经费来呢?”一件不大的事情,在华为这么大的公司,业务部门总裁检讨,任总公开批评。可见,公司高层对客户接待的重视程度,展厅就是战场,客户界面无小事。  工作做在细节  熟悉华为的朋友知道,华为的客户接待流程是规定的非常细的。客户行程、安排、交通、住宿、陪同人员、宣讲重点、什么级别、喜好等等,都写得清清楚楚。甚至规定,客户准备坐车,当客户站到车门口的时候,车门应该是打开的。这些工作都体现了华为对客户的用心程度,赢在细节。想尽一切办法让客户满意。  确保在客户最需要的时候第一个出现。  几乎可以这样讲,哪里有灾难,哪里就有华为的同事在帮助客户恢复通信。无论是日本核泄漏,利比亚的撤侨,伊拉克战争,印尼海啸……华为总是在客户最困难,最需要人支持的时候第一个出现,或者干脆就没走,时刻等待客户召唤。我记得当年日本核泄漏的时候,华为的很多兄弟仍然在日本坚守,帮客户恢复通信,并没有回国,时任公司董事长的孙亚芳还在核泄漏最危险的时候去日本第一线慰问员工。至于,平常周末加班,深夜加班帮客户处理故障的事情数不甚数,都不值得说。  这样舍身忘我,以客户为中心的供应商,客户怎么能不喜欢?事实上,华为在很多地方赢得客户的青睐正是依靠在客户最需要的时候出现,在最危险的时候出现,在友商已经撤离的时候出现。亚非拉艰苦地区是这样;伊拉克、利比亚的战乱是这样;日本、印尼地震是这样;台风、泥石流、海啸等自然灾害还是这样。这是真正的以客户为中心,这也是世界上最好的服务。  4.2 解决客户痛点  华为通信业务之所以在非洲等欠发达地区开花结果。是因为当地条件艰苦,很多国家基础设施落后,甚至经常停水停电,蚊虫肆虐,卫生条件和生活条件极其艰苦。这些艰苦地区,国外很多厂商在当地没有服务团队,华为扎根当地,理解客户需求,解决服务痛点,随叫随到,第一时间帮助客户排除设备故障,甚至是友商设备的故障,这样的优质服务能够及时恢复当地的通信网络。这些地方的成功很大一部分原因是解决了当地通信运营的痛点,即在设备故障或者天灾人祸的时候能够帮他们及时恢复通信,让欠发达地区消费者享受优质的通信服务。   4.3 提供有竞争力的技术、产品、服务、交付和解决方案  华为无论是技术突破,提供优质的产品,一流的服务,准确及时的交付,系统化的解决方案等,都是为了更好地满足客户需求。往往有竞争力的技术方案、优质的产品、一流的服务、准确及时的交付、系统化的解决方案就意味着高成本、高价格,这是客户不愿意看到的,既要确保客户满意,又要严格地控制内部的所有成本,这样才能做到客户满意。因此,任总表示“我们的目标是成为网络设备的业界最佳。质量好、服务好、内部运作成本低、优先满足客户需求,是我们达到这一目标的四大策略。”  华为之所以能够拿下BT、Vodafone、Telefonica、DT、FT等全球知名大T,总的来说是因为华为产品更优质,服务更好,交付周期更短,解决方案更具系统性,以上都是以客户为中心的重要体现。  4.4 客户满意是衡量一切工作的准绳  在华为,如果说所有工作的统一评价标准是什么?就是客户满意。整个公司,包括对高级干部的评价,以责任结果为导向,以客户满意为导向。  客观讲,虽然华为强调客户满意,以客户为中心,但由于公司规模大,项目很多,部门繁杂,流程复杂度高,各条战线疲于应付,明哲保身,客户不满意的情况时有发生。我曾经在马来西亚工作过,马电事件(马来西亚电信CEO的投诉)在华为内部众人皆知。其它客户也时有抱怨说:“华为人现在见我一次就教育我一次,讲Vodafone怎么怎么样,讲FT怎么怎么样……”这些客户的投诉,华为非常重视并作为反面教材,要求干部和员工引以为戒。   05、建立以客户为中心的流程化体系  如果只是强调以客户为中心,而不是建立客户为中心的流程化体系运作,客户为中心是很难落到实处的。任总曾讲“企业管理的最终目标是建立流程化的体系。”这非常重要,流程化的体系也是公司的核心竞争力之一,因为好的流程化体系能够提升公司效率,提升产品的质量,提高客户满意度。例如,IPD系统建立之后,华为公司的创新不再依赖于某个人,而能够发挥群体的优势,也就是组织的优势。  流程化的管理体系是指以流程为主线的管理方法、体系。强调以流程为目标,以流程为导向来设计组织框架,同时进行业务流程的不断再造和创新,以保持企业的活力。流程必须是以客户为导向,以公司整体目标为出发点的。但是企业很多的流程,大部分都是各个部门为主体,各自设计的工作程序,他们缺乏对公司整体性的考量和视野,更缺乏客户导向,只是基于职能需要和操作的规范性而建立的,部门与部门之间常常割裂,很难打通,更谈不上客户化。  华为的流程体系,包括战略、研发、销售、供应链、HR、财务……都是流程化的,是基于目标任务打通的流程体系,特别是基于客户需求而建设的流程化体系。比如:集成产品开发流程(IPD),集成供应链变革(ISC)、集成财经变革(IFS)、从线索到现金变革(LTC)等一系列主要的流程体系变革都是客户化的。这样做至少有两个方面的重大作用:  06、人力资源管理、干部管理上导向客户  “将军必发于行伍,宰相必取于州郡”,华为的干部一定是要从基层一线来的,没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部。员工的考核和激励资源要向一线充分倾斜,向艰苦地区倾斜等,因为只有这样的干部和员工才能理解客户,服务客户,才能引领公司走向商业成功。因此,这些办法和措施都是为了保障以客户为中心落到实处。   2016年10月,华为2000余名干部和高级专家奔赴海外一线的誓师大会隆重举行。“春江水暖鸭先知,不破楼兰誓不还”的标语迎风飘扬。华为像多年前一样,又一次鼓励大家奔赴海外,奔赴一线,不过这一次不是普通员工,是干部和专家团队出征海外。这么多人去一线干什么?任总讲:“在大机会来临之时,这两千名技术专家及干部,将与几万名熟悉场景的前线将士,结合在一起,形成一股铁流,撕开一道通向未来的口子,保证华为未来的纵向发展,横向扩张。”他们去一线的目的是理解客户需求,抓住客户需求,为华为未来的发展打下坚实基础,特别是在技术和产品研发上,发现机会,捕拿数字经济的巨大发展红利和商机。而这些巨大的商机在总部是很难捕捉的,需要去一线,理解客户,熟悉客户,从客户中来,再到客户中去。可见,华为的人力资源管理,干部管理都是导向客户,服务客户的。
 
04、满足客户需求
 
以客户为中心,光理解客户需求而没有满足客户需求是没有意义的。理解客户是基础,满足客户需求是关键。华为这么成功的关键因素是很好地满足了客户需求,获得了客户认可。任何企业的成功,这一条是肯定的。在满足客户需求上,华为做了很多尝试,主要体现在:
 
4.1一流的接待和服务
 
重视客户,把客户当上帝。
 
华为有一流的车队,清一色的奔驰、奥迪豪华礼宾车,国旗班退伍的司机,豪华酒店,规范无缝的接待流程等等。这些都是为客户准备的,不是给领导和员工准备的,华为非常重视客户,把客户当上帝。
 
2019年3月,公司在华为基地某客户展厅接待重要客户团组时,发现该展厅原本陈列的一块8K屏幕缺失,无法通过该屏幕演示相关的场景和内容,经查,是由营销部门借到巴塞罗那参加展览去了。该情况被管理层获悉后,相应业务集团的总裁专门做了《关于F1展厅8K屏幕的检讨》,核心内容是强调要保证客户界面的投入,把以客户为中心落实到相关业务流程中。任总认为该检讨不够深刻,专门批示:“检讨没有深刻认识什么叫战场,什么叫战线,我们怎么对胜利负责。万一别人就从这个缺口进攻呢?没有穷到没有裤子穿,拆东墙补西墙,联想到研发的鼠标(缺鼠标),为什么不减少一些员工,腾出经费来呢?”一件不大的事情,在华为这么大的公司,业务部门总裁检讨,任总公开批评。可见,公司高层对客户接待的重视程度,展厅就是战场,客户界面无小事。
 
工作做在细节
 
熟悉华为的朋友知道,华为的客户接待流程是规定的非常细的。客户行程、安排、交通、住宿、陪同人员、宣讲重点、什么级别、喜好等等,都写得清清楚楚。甚至规定,客户准备坐车,当客户站到车门口的时候,车门应该是打开的。这些工作都体现了华为对客户的用心程度,赢在细节。想尽一切办法让客户满意。
 
确保在客户最需要的时候第一个出现。
 
几乎可以这样讲,哪里有灾难,哪里就有华为的同事在帮助客户恢复通信。无论是日本核泄漏,利比亚的撤侨,伊拉克战争,印尼海啸……华为总是在客户最困难,最需要人支持的时候第一个出现,或者干脆就没走,时刻等待客户召唤。我记得当年日本核泄漏的时候,华为的很多兄弟仍然在日本坚守,帮客户恢复通信,并没有回国,时任公司董事长的孙亚芳还在核泄漏最危险的时候去日本第一线慰问员工。至于,平常周末加班,深夜加班帮客户处理故障的事情数不甚数,都不值得说。
 
这样舍身忘我,以客户为中心的供应商,客户怎么能不喜欢?事实上,华为在很多地方赢得客户的青睐正是依靠在客户最需要的时候出现,在最危险的时候出现,在友商已经撤离的时候出现。亚非拉艰苦地区是这样;伊拉克、利比亚的战乱是这样;日本、印尼地震是这样;台风、泥石流、海啸等自然灾害还是这样。这是真正的以客户为中心,这也是世界上最好的服务。
 
4.2 解决客户痛点
 
华为通信业务之所以在非洲等欠发达地区开花结果。是因为当地条件艰苦,很多国家基础设施落后,甚至经常停水停电,蚊虫肆虐,卫生条件和生活条件极其艰苦。这些艰苦地区,国外很多厂商在当地没有服务团队,华为扎根当地,理解客户需求,解决服务痛点,随叫随到,第一时间帮助客户排除设备故障,甚至是友商设备的故障,这样的优质服务能够及时恢复当地的通信网络。这些地方的成功很大一部分原因是解决了当地通信运营的痛点,即在设备故障或者天灾人祸的时候能够帮他们及时恢复通信,让欠发达地区消费者享受优质的通信服务。
 
4.3 提供有竞争力的技术、产品、服务、交付和解决方案
 
华为无论是技术突破,提供优质的产品,一流的服务,准确及时的交付,系统化的解决方案等,都是为了更好地满足客户需求。往往有竞争力的技术方案、优质的产品、一流的服务、准确及时的交付、系统化的解决方案就意味着高成本、高价格,这是客户不愿意看到的,既要确保客户满意,又要严格地控制内部的所有成本,这样才能做到客户满意。因此,任总表示“我们的目标是成为网络设备的业界最佳。质量好、服务好、内部运作成本低、优先满足客户需求,是我们达到这一目标的四大策略。”
 
华为之所以能够拿下BT、Vodafone、Telefonica、DT、FT等全球知名大T,总的来说是因为华为产品更优质,服务更好,交付周期更短,解决方案更具系统性,以上都是以客户为中心的重要体现。
 
4.4 客户满意是衡量一切工作的准绳
 
在华为,如果说所有工作的统一评价标准是什么?就是客户满意。整个公司,包括对高级干部的评价,以责任结果为导向,以客户满意为导向。
 
客观讲,虽然华为强调客户满意,以客户为中心,但由于公司规模大,项目很多,部门繁杂,流程复杂度高,各条战线疲于应付,明哲保身,客户不满意的情况时有发生。我曾经在马来西亚工作过,马电事件(马来西亚电信CEO的投诉)在华为内部众人皆知。其它客户也时有抱怨说:“华为人现在见我一次就教育我一次,讲Vodafone怎么怎么样,讲FT怎么怎么样……”这些客户的投诉,华为非常重视并作为反面教材,要求干部和员工引以为戒。
 
05、建立以客户为中心的流程化体系
 
如果只是强调以客户为中心,而不是建立客户为中心的流程化体系运作,客户为中心是很难落到实处的。任总曾讲“企业管理的最终目标是建立流程化的体系。”这非常重要,流程化的体系也是公司的核心竞争力之一,因为好的流程化体系能够提升公司效率,提升产品的质量,提高客户满意度。例如,IPD系统建立之后,华为公司的创新不再依赖于某个人,而能够发挥群体的优势,也就是组织的优势。
 
流程化的管理体系是指以流程为主线的管理方法、体系。强调以流程为目标,以流程为导向来设计组织框架,同时进行业务流程的不断再造和创新,以保持企业的活力。流程必须是以客户为导向,以公司整体目标为出发点的。但是企业很多的流程,大部分都是各个部门为主体,各自设计的工作程序,他们缺乏对公司整体性的考量和视野,更缺乏客户导向,只是基于职能需要和操作的规范性而建立的,部门与部门之间常常割裂,很难打通,更谈不上客户化。
 
华为的流程体系,包括战略、研发、销售、供应链、HR、财务……都是流程化的,是基于目标任务打通的流程体系,特别是基于客户需求而建设的流程化体系。比如:集成产品开发流程(IPD),集成供应链变革(ISC)、集成财经变革(IFS)、从线索到现金变革(LTC)等一系列主要的流程体系变革都是客户化的。这样做至少有两个方面的重大作用。
 
什么是常识? 以客户为中心的战略,朴素至极,但华为把它做到了极致  以客户为中心,是华为核心价值观的第一句话,怎么强调其重要性都不为过。世界上,所有真正成功的企业都做到了以客户为中心,因为客户是所有公司的衣食父母,服务客户、为客户创造价值是公司赖以生存的全部理由和意义所在,没有客户,就没有商业成功。  01、文化上,以客户为中心  任总强调:眼睛盯着客户,这样屁股才能对着老板。他是这么说的,也是这么做的,绝不允许员工阿谀奉承,走上层路线。在华为,只有服务好了客户,才是有功之臣。华为的文化就是服务文化,我们就是要为客户提供优质服务。什么叫优质服务?就是我们收到了钱,客户还说我们好。  曾经有个华为的同事跟我说:“每次做东西,发邮件,我都会无意识地考虑下措辞是否准确,是否具备客户意识,收邮件的人是否愿意认真看邮件,是否一眼就能看得懂,会怎么理解,几乎成了强迫症。”这恐怕就是文化的强大力量。  02、全面客户意识和设计  比如说,华为的财经和HR两大支撑性组织,都符合三支柱模型。即在机关建专家中心COE(Center of Excellence),在一线建BP(Business Partner)组织,在区域建SSC(Shared Service Center)。一线和区域的财经、人力资源BP、SSC组织是为了更好的支持业务落地,做业务的伙伴,需要两条线汇报工作,即对业务线和专业线汇报工作。对业务线汇报是非常重要的。而专业线的上级对下属的评价,必定会充分参考其所对口支持的业务线管理层的满意度,对业务服务和支持不够的主管,会被果断拿掉。这样的组织建设,完全是业务主导型,是支持业务,以客户为中心的体现。当然,这两条线的工作没少让任总操心,也经常被批评:理解业务不深、支持业务不够。  任总也多次对财务人员提要求:“财务如果不懂业务,只会提供低价值的会计服务;财务必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力;没有项目经营管理经验的财务人员,就不可能成长为CFO;称职的CFO应随时可以接任CEO。”  对财经、HR或者其他业务支撑部门,任总的要求始终要理解业务,为业务服务,本质上都是为客户服务。实际上,财经和HR组织和能力在业界都算得上是最好的,他们比几乎所有国内公司更贴近业务,更懂业务,这也跟任总始终强调和要求以客户为中心的做法分不开,这种高标准、严要求的做法诞生了最牛和最佳实践团队。  03、理解客户需求  理解客户需求,说起来容易,做起来很难。不同客户的需求是不同的,千篇一律地用同样的方法对待不同的客户,可能要碰钉子;二是客户很多时候并不会耐心地告诉你他的需求,客户的选择很多,你需要快速、准确地理解客户需求才能获得订单;三是客户很多时候对自己需求的理解也只是个大概,他不能准确的描述想要的东西;四是客户的需求也是不断变化的,每个阶段可能不一样。可能还有更多的原因,总之,客户的需求并不容易理解。  3.1 谁是客户?  《毛泽东选集》第一卷《中国社会各阶级的分析》开篇就讲:“谁是我们的敌人?谁是我们的朋友?这个问题是革命的首要问题。”作为企业来讲,谁是你的客户?谁是你的用户?这也是企业生存的首要问题。谁是客户不见得每个企业都分得清楚。  早年华为的手机是捆绑运营商销售的,有自己品牌也有帮运营商贴牌的。那早年的手机的客户是谁?是终端消费者还是运营商?不同情况也不一样,帮运营商贴牌的,客户理应是运营商,因为消费者的需求是通过运营商传递给制造商的,运营商知道他们想要什么产品。以华为自有品牌出售的,客户是终端消费者,因为运营商只是渠道。  再者,很多企业讲内部客户,我们刚才讲到的华为财经和HR部门,他们的客户又是谁?是业务部门?是老板?还是企业客户?以华为来看,只能是企业客户,是以企业的客户为中心。如果把业务部门当做最终客户,可能会出问题。比如,在业务部门腐败的时候,财经和HR如何坚持原则?可能会丧失独立性。恰恰敢于同腐败行为做斗争,就是真正的以客户为中心,因为企业内部清正廉明,有利于熵减,提高企业竞争力,提升企业的客户服务能力和水平。如果把老板当做客户,那问题就更大了,会造成屁股对着客户,脸对着老板,阿谀奉承、腐败可能会不断滋生。以老板为中心的例子在很多企业身上滋生,本质上,管理层没理解客户是企业的生存之本。  理解客户需求,华为首先在谁是客户的问题上,想得很明白。这就是激发组织,团结组织成员紧紧瞄准以企业客户为中心,创造价值,而不是以业务部门、以老板为中心,虚耗资源,产生熵增。  3.2 如何理解客户需求?  华为理解客户的需求还特别强调了:客户需求导向优先于技术导向。这是因为华为在引进IPD集成产品开发(Integrated Product Development)体系之前,华为的研发走过很多弯路。比如研发以技术为中心,孤芳自赏,研发了一堆客户并不需要的产品,交了高昂的学费。任总曾说“对技术的崇拜不要走到宗教的程度。我曾经分析过华为技术、朗讯可能失败的原因,得出的结论是不能走产品技术发展的道路,而要走客户需求发展的道路。”所以,任总后来在华为反复强调不要孤芳自赏,要做工程商人。实际上,IPD系统,体系化地解决了华为端到端产品开发流程设计,是客户化的流程,需求从客户端来,产品从满足客户端去,这样做的好处是抑制了创新的冲动,创新不再是盲目创新,而是客户需求为导向的创新。  04、满足客户需求  以客户为中心,光理解客户需求而没有满足客户需求是没有意义的。理解客户是基础,满足客户需求是关键。华为这么成功的关键因素是很好地满足了客户需求,获得了客户认可。任何企业的成功,这一条是肯定的。在满足客户需求上,华为做了很多尝试,主要体现在:  4.1一流的接待和服务  重视客户,把客户当上帝。  华为有一流的车队,清一色的奔驰、奥迪豪华礼宾车,国旗班退伍的司机,豪华酒店,规范无缝的接待流程等等。这些都是为客户准备的,不是给领导和员工准备的,华为非常重视客户,把客户当上帝。  2019年3月,公司在华为基地某客户展厅接待重要客户团组时,发现该展厅原本陈列的一块8K屏幕缺失,无法通过该屏幕演示相关的场景和内容,经查,是由营销部门借到巴塞罗那参加展览去了。该情况被管理层获悉后,相应业务集团的总裁专门做了《关于F1展厅8K屏幕的检讨》,核心内容是强调要保证客户界面的投入,把以客户为中心落实到相关业务流程中。任总认为该检讨不够深刻,专门批示:“检讨没有深刻认识什么叫战场,什么叫战线,我们怎么对胜利负责。万一别人就从这个缺口进攻呢?没有穷到没有裤子穿,拆东墙补西墙,联想到研发的鼠标(缺鼠标),为什么不减少一些员工,腾出经费来呢?”一件不大的事情,在华为这么大的公司,业务部门总裁检讨,任总公开批评。可见,公司高层对客户接待的重视程度,展厅就是战场,客户界面无小事。  工作做在细节  熟悉华为的朋友知道,华为的客户接待流程是规定的非常细的。客户行程、安排、交通、住宿、陪同人员、宣讲重点、什么级别、喜好等等,都写得清清楚楚。甚至规定,客户准备坐车,当客户站到车门口的时候,车门应该是打开的。这些工作都体现了华为对客户的用心程度,赢在细节。想尽一切办法让客户满意。  确保在客户最需要的时候第一个出现。  几乎可以这样讲,哪里有灾难,哪里就有华为的同事在帮助客户恢复通信。无论是日本核泄漏,利比亚的撤侨,伊拉克战争,印尼海啸……华为总是在客户最困难,最需要人支持的时候第一个出现,或者干脆就没走,时刻等待客户召唤。我记得当年日本核泄漏的时候,华为的很多兄弟仍然在日本坚守,帮客户恢复通信,并没有回国,时任公司董事长的孙亚芳还在核泄漏最危险的时候去日本第一线慰问员工。至于,平常周末加班,深夜加班帮客户处理故障的事情数不甚数,都不值得说。  这样舍身忘我,以客户为中心的供应商,客户怎么能不喜欢?事实上,华为在很多地方赢得客户的青睐正是依靠在客户最需要的时候出现,在最危险的时候出现,在友商已经撤离的时候出现。亚非拉艰苦地区是这样;伊拉克、利比亚的战乱是这样;日本、印尼地震是这样;台风、泥石流、海啸等自然灾害还是这样。这是真正的以客户为中心,这也是世界上最好的服务。  4.2 解决客户痛点  华为通信业务之所以在非洲等欠发达地区开花结果。是因为当地条件艰苦,很多国家基础设施落后,甚至经常停水停电,蚊虫肆虐,卫生条件和生活条件极其艰苦。这些艰苦地区,国外很多厂商在当地没有服务团队,华为扎根当地,理解客户需求,解决服务痛点,随叫随到,第一时间帮助客户排除设备故障,甚至是友商设备的故障,这样的优质服务能够及时恢复当地的通信网络。这些地方的成功很大一部分原因是解决了当地通信运营的痛点,即在设备故障或者天灾人祸的时候能够帮他们及时恢复通信,让欠发达地区消费者享受优质的通信服务。   4.3 提供有竞争力的技术、产品、服务、交付和解决方案  华为无论是技术突破,提供优质的产品,一流的服务,准确及时的交付,系统化的解决方案等,都是为了更好地满足客户需求。往往有竞争力的技术方案、优质的产品、一流的服务、准确及时的交付、系统化的解决方案就意味着高成本、高价格,这是客户不愿意看到的,既要确保客户满意,又要严格地控制内部的所有成本,这样才能做到客户满意。因此,任总表示“我们的目标是成为网络设备的业界最佳。质量好、服务好、内部运作成本低、优先满足客户需求,是我们达到这一目标的四大策略。”  华为之所以能够拿下BT、Vodafone、Telefonica、DT、FT等全球知名大T,总的来说是因为华为产品更优质,服务更好,交付周期更短,解决方案更具系统性,以上都是以客户为中心的重要体现。  4.4 客户满意是衡量一切工作的准绳  在华为,如果说所有工作的统一评价标准是什么?就是客户满意。整个公司,包括对高级干部的评价,以责任结果为导向,以客户满意为导向。  客观讲,虽然华为强调客户满意,以客户为中心,但由于公司规模大,项目很多,部门繁杂,流程复杂度高,各条战线疲于应付,明哲保身,客户不满意的情况时有发生。我曾经在马来西亚工作过,马电事件(马来西亚电信CEO的投诉)在华为内部众人皆知。其它客户也时有抱怨说:“华为人现在见我一次就教育我一次,讲Vodafone怎么怎么样,讲FT怎么怎么样……”这些客户的投诉,华为非常重视并作为反面教材,要求干部和员工引以为戒。   05、建立以客户为中心的流程化体系  如果只是强调以客户为中心,而不是建立客户为中心的流程化体系运作,客户为中心是很难落到实处的。任总曾讲“企业管理的最终目标是建立流程化的体系。”这非常重要,流程化的体系也是公司的核心竞争力之一,因为好的流程化体系能够提升公司效率,提升产品的质量,提高客户满意度。例如,IPD系统建立之后,华为公司的创新不再依赖于某个人,而能够发挥群体的优势,也就是组织的优势。  流程化的管理体系是指以流程为主线的管理方法、体系。强调以流程为目标,以流程为导向来设计组织框架,同时进行业务流程的不断再造和创新,以保持企业的活力。流程必须是以客户为导向,以公司整体目标为出发点的。但是企业很多的流程,大部分都是各个部门为主体,各自设计的工作程序,他们缺乏对公司整体性的考量和视野,更缺乏客户导向,只是基于职能需要和操作的规范性而建立的,部门与部门之间常常割裂,很难打通,更谈不上客户化。  华为的流程体系,包括战略、研发、销售、供应链、HR、财务……都是流程化的,是基于目标任务打通的流程体系,特别是基于客户需求而建设的流程化体系。比如:集成产品开发流程(IPD),集成供应链变革(ISC)、集成财经变革(IFS)、从线索到现金变革(LTC)等一系列主要的流程体系变革都是客户化的。这样做至少有两个方面的重大作用:  06、人力资源管理、干部管理上导向客户  “将军必发于行伍,宰相必取于州郡”,华为的干部一定是要从基层一线来的,没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部。员工的考核和激励资源要向一线充分倾斜,向艰苦地区倾斜等,因为只有这样的干部和员工才能理解客户,服务客户,才能引领公司走向商业成功。因此,这些办法和措施都是为了保障以客户为中心落到实处。   2016年10月,华为2000余名干部和高级专家奔赴海外一线的誓师大会隆重举行。“春江水暖鸭先知,不破楼兰誓不还”的标语迎风飘扬。华为像多年前一样,又一次鼓励大家奔赴海外,奔赴一线,不过这一次不是普通员工,是干部和专家团队出征海外。这么多人去一线干什么?任总讲:“在大机会来临之时,这两千名技术专家及干部,将与几万名熟悉场景的前线将士,结合在一起,形成一股铁流,撕开一道通向未来的口子,保证华为未来的纵向发展,横向扩张。”他们去一线的目的是理解客户需求,抓住客户需求,为华为未来的发展打下坚实基础,特别是在技术和产品研发上,发现机会,捕拿数字经济的巨大发展红利和商机。而这些巨大的商机在总部是很难捕捉的,需要去一线,理解客户,熟悉客户,从客户中来,再到客户中去。可见,华为的人力资源管理,干部管理都是导向客户,服务客户的。
 
06、人力资源管理、干部管理上导向客户
 
“将军必发于行伍,宰相必取于州郡”,华为的干部一定是要从基层一线来的,没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部。员工的考核和激励资源要向一线充分倾斜,向艰苦地区倾斜等,因为只有这样的干部和员工才能理解客户,服务客户,才能引领公司走向商业成功。因此,这些办法和措施都是为了保障以客户为中心落到实处。
 
2016年10月,华为2000余名干部和高级专家奔赴海外一线的誓师大会隆重举行。“春江水暖鸭先知,不破楼兰誓不还”的标语迎风飘扬。华为像多年前一样,又一次鼓励大家奔赴海外,奔赴一线,不过这一次不是普通员工,是干部和专家团队出征海外。这么多人去一线干什么?任总讲:“在大机会来临之时,这两千名技术专家及干部,将与几万名熟悉场景的前线将士,结合在一起,形成一股铁流,撕开一道通向未来的口子,保证华为未来的纵向发展,横向扩张。”他们去一线的目的是理解客户需求,抓住客户需求,为华为未来的发展打下坚实基础,特别是在技术和产品研发上,发现机会,捕拿数字经济的巨大发展红利和商机。而这些巨大的商机在总部是很难捕捉的,需要去一线,理解客户,熟悉客户,从客户中来,再到客户中去。可见,华为的人力资源管理,干部管理都是导向客户,服务客户的。

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