【观点】管理者到底该管什么?

发布日期: 2021-05-26  来源: szzxyx.com
直线管理咨询营销顾问发现很多企业缺乏对管理层培训,导致有不少的管理者在完成工作时出现阻碍,管理下属时浮现出各种问题:
 
为什么我的下属工作一点都不用心,每次交上来的报表总是一大堆错误,有很多还是低级错误,导致我一直在给下属善后,根本腾不出手来做自己想做的事情?其实,之所以出现这种情况的原因,是你根本没有弄清楚“管理者到底该管什么”。
 
管理者到底该管什么?
 
不要做员工可以做到的事情
 
相信不少新手管理者都有类似的苦恼,抱怨下属工作不到位,对员工的工作产出不放心,只能跟在他们身后收拾局面。管理专家威廉·安肯三世在《别让猴子跳回背上:为什么领导没时间,下属没事做》一书中形象地把解决问题需要采取的行动比喻为“背上的猴子”。
 
管理者往往因为背上背了太多团队成员的“猴子”,被压得喘不过气来,而没有时间去照顾自己的“猴子”。管理者想要确保良好工作结果的出发点并没有错,但他混淆了自己该履行的管理职责和员工该承担的“完成具体工作任务”的职责,做了不该做的事情。要走出这种困境,新手管理者首先要做的就是区分哪些事情是管理者必须做的,哪些事情是应该交给员工做的。
 
第一,员工现有能力可以完成的任务,要坚定不移地交给员工去做。
 
有的管理者觉得这类事情自己顺手做了也不耽误时间,或者自己去做速度更快、效果更好,但这样做会占用管理者本来就十分有限的时间,也影响了员工对于工作的投入度。而且一件事情可能花不了太多时间,但如果每个员工都有几件类似的事情,累积下来数量就相当惊人了。
 
如果管理者将这些时间省出来,投入到其他能创造更大价值的事情上,对团队作用会更大。管理者要做的不是等快到截止日期才去帮员工复核修改,而是与员工在一开始就约定好交付标准和交付时间,要求对方自己修改完善直到符合标准为止。
 
第二,对于员工暂时能力不足,但“踮脚跳一跳”能完成的任务,也可以交给员工去做。
 
在这种情况下,管理者需要给员工提供必要的辅导和资源支持,而不是直接上手替员工完成。

第三,对于员工能力差距较大的工作任务,如果员工有意愿挑战,而且管理者在综合考虑任务的紧迫性和重要性之后,判断可以承受员工试错的结果,也可以鼓励员工去做。在这类任务中,管理者需要为员工补位,一起去完成工作任务,并做好准备,如果事情进展不顺利甚至失败,自己要承担结果和责任。
 
管理者到底该管什么?
 
短期来看,管理者这么做有些吃力不讨好,还要承担不必要的风险。但长期而言,这样做其实是在对团队能力进行培养和投资,管理者也因此有机会从具体工作中腾出手脚,带领团队去实现更多的“不可能”。
 
忍住,让员工先思考
 
虽然管理者能够意识到自己要少做员工可以做到的事情,但当员工来请教你或是直接寻求帮助时,你可能还是会忍不住直接上手帮员工解决问题。这时,你需要学会:
 
第一,不要马上回应,先让员工自己分析问题。
 
可以运用的“口诀”是“你觉得呢”或者“你是怎么想的呢”。当员工向你求助,询问你事情该怎么做时,如果你直接告诉员工答案,给员工很多建议,员工通常就不想自己思考了,这时员工的“猴子”就从他的背上爬到了你的背上。要让员工自己解决问题,你可以在员工讲完他的困难之后,问他“你是怎么想的呢”,要求他讲述自己对问题的分析和解决方案。
 
员工的回答会帮助你发现问题所在:
 
有的员工只看到了表面现象,对于背后的原因缺乏思考;有的员工爱钻牛角尖,不会灵活转换视角;而有的员工就是想把问题抛给你,他自己偷懒不去分析问题和思考解决方案。
 
第二,用不断提问代替直接告知解决问题的办法。
 
在初步判断情况之后,你可以进一步用提问的方式让员工思考他可以再做些什么去解决问题,例如:可能存在信息收集不足的情况,可以询问员工“当前的信息足够做出判断了吗?你已经掌握了哪些方面的信息,还需要补充哪些信息吗”;或者可能存在资源协调不畅的情况,可以询问员工“当前的工作主要涉及哪些配合部门和同事?他们对这件事情的关注点和你有什么不同吗”。在这个阶段,管理者仍然要避免直接给出答案,而是通过多角度的提问引导员工展开思考。
 
忍住不给答案对于管理者而言是一个挑战。有位制造企业的高管曾经分享过他们日常开会的场景:
 
为了解决客户投诉的产品质量问题,技术、生产、质量三个部门的分管领导、部门经理和工程师在一起开会,分管领导和部门经理为质量问题产生的可能原因和解决方案讨论得热火朝天,而本应该负责解决客户投诉问题的工程师却成了旁听和记录的角色,等着领导们分析原因、制订解决方案,然后遵照执行。
 
管理者到底该管什么?
 
管理者做了工程师的工作,让工程师充当了一个被动等待的角色,那管理者自己的事情又能由谁去做呢?管理者要想不替代员工去解决问题,就要先学会做提出问题的人,而不是回答问题的人。
 
第三,让员工做出解决问题的承诺。
 
如果员工以现有的能力和经验储备确实不足以制订出解决方案,你也可以给出具体建议,但一定要让员工顺着这个建议谈谈他的想法或者下一步行动计划,让他意识到完成这项工作任务是他的责任,是他要去解决的问题,而你只是他的一个资源或者辅助角色。
 
在结束谈话前,你需要和员工约定一个时间点,到时再和你讨论工作进展。如果员工要求你参与某项具体工作,你需要跟员工明确彼此的分工,并让员工认识到负责人仍然是他,并不会因为有你的参与,责任人就变成了你。

例如,为了与客户达成合作,销售人员经常会需要销售总监去拜访客户高管,但销售总监负责的只是和客户高管交流,推进销售进程和最终签单仍然是销售人员自己需要负责的事情。
 
销售人员得做好一个“导演”的角色,设定拜访的目标,设计和安排好会面的内容与销售总监的工作,甚至反过来对销售总监提要求。销售总监不能为了拿下客户就把一切工作大包大揽,得明确告诉员工签单的第一责任人仍然是他,这样销售人员才可能更主动地投入工作。
 
领头羊原则与牧羊犬理论
 
企业的日常运营中,管理者的作用是员工的领头羊,带领员工有序完成企业生产和业绩目标,这是管理者在日常中必须遵守的原则,带领员工前行而非拖拽员工前行。
 
牧羊犬理论是指当企业员工出现工作梳理上的问题,或是业绩无法突破等原因时,管理者有能力进行疏导和培训,指出员工错误的工作方式和强化工作能力,通过不定期的企业员工培训,将生产销售工作拉回正规。