直线管理咨询的营销顾问发现，很多人都喜欢使用一些技巧来完成工作任务，但有些“技巧”，用得过多了，在别人眼里就成了“伎俩”。
本文说的“伎俩”是指一般人鉴别不出来，也有局部正确性的“技巧”。没有鉴别力的人，往往会特别羡慕这样的“技巧”，进而学习之，然后不分情况地应用之，到最后把“技巧”用成了“伎俩”。
下面就举三个例子来说明。
“相互配合”
配合当然是对的。只有单打独斗肯定是不行的。
“相互依赖是比独立更高的价值观/Interdependence is a higher value than independence”。这是Stephen Covey在《高效人士的七个习惯》中的一句话。
不过，实现“相互依赖”的前提是“独立”。如果还不独立，就去叫嚷着“相互依赖”，那本质上还是“依赖”。
这样的合作用过度了，会有这样的现象：以配合为名逃避个人责任，或者夸大自己的贡献。不过，还没有达到滥竽充数的地步。
更具体的行为包括：
1. 什么事都愿意参与，但没一个重要的事情敢于独立担纲，去承担“无限责任”。
2. 两个人一起做了1的成绩，结果，每个人都说自己贡献了0.8，合起来要1.6的回报。
3. 以“参与”为名去“挑活”。去go with winner，抱大腿，去做那些容易成功、或者即将成功的事情。
4. 对情感支持有无限需求，无法单独面对任务，干什么事情都必须得有人商量着来。等等。
每个真正的改变、突破的背后，一定都得有一个真正的领导者：一个愿意去承担“无限责任”的领导者，一个不得不面对孤独、不解、非议、冷板凳的领导者；很多这样真正的领导者都没有领导的头衔，但这样的人就是一个组织可以真正依赖的领导者。
这并不是在鼓吹“单兵作战能力”，而是强调单兵作战能力背后的那种气质：那种横刀立马的气质；那种攻坚克难的气质；那种Just do it的气质；那种敢于蓬头垢面的气质。每个高管都要有自己的阵地，有自己要主攻的方向。必要的时候，还得拎着刺刀直接就上阵，尤其对于创业期的公司来说。
这种气质是不能丢的。没有这种气质的高管，很容易就会成为“猪队友”、成为“花瓶”，难以成为“真高管”。
“澄清期望”
要求上级澄清期望，这个技巧经常很有用，可以确保方向一致，避免一些无谓的浪费。
对于高管来说，主要就是要求一号位澄清期望。
“澄清期望”这个技巧用的多了，很容易用歪：
1. 没有明确的期望、清晰的边界，就会陷入焦虑。
2. 不仅要求上级把目标说清楚，还要把怎么做都说清楚，这样才能算“期望清晰”。
3. 难以容忍任何浪费和无用功，特别怕走任何一点弯路。
4. 不愿意在自己所辖的领域去主动独立设立方向、选择路径。
5. 只要还有模糊性，就有了不去行动的借口。
6. 上级提点意见就拿鸡毛当令箭，顺便把责任完全推给了上级等等。
对于“真高管”来说，他们必须是“领导上级”，而不是“管理上级”。
不要低估领导愿意被领导的意愿。意识不到这一点的高管就很难成为一号位可以信赖的“真高管”。当然，高管要想领导一号位，这个权力是需要被赢得的。这个权力是不会被自然就授予的。
这种“澄清期望”的技巧，一般是在成熟的组织里面训练而来的。从成熟组织去到一个创业公司，很容易在这方面栽跟头：自己觉得自己这么做“很职业”，但在同伴看来这些很像是保护自己的“伎俩”。
他们没有意识到的是，如果每个人都这么干，创新、迭代、突破、变化的速度根本就赶不上竞争和发展的需要。
当然，我们不能走到另外一个极端，一号位一点明确、靠谱的期望都没有，结果这个组织的文化就变成了“揣摩文化”。
“印象管理”
注重自己在别人眼中的形象，这个倾向无可厚非。在很多时候，注重别人对自己的感觉，对他人也是个尊重。我们不会喜欢和一个不关心别人感受的人一起合作（无论是工作还是生活）。不过，“印象管理”这个技巧用的多了，更容易用歪：
1. 生怕领导看不见自己的贡献。领导在场的时候和不在场的时候两个样。
2. 在团队里面，不由自主地不说真话，不表达真情实感。但也不是故意说假话，而是说一些“职业的套话”。
3. 做事情形式大于内容，比如PPT或公文写得很全面，但就是不会直指核心问题。
4. 以安全稳妥为名，不去干任何没把握的事情，不能用OKR的实质来工作。
5. 特别敏感，总是在猜测别人是不是不喜欢自己了，或自己哪句话说错了。
6. 首先想的是不输，而不是为了赢，因为输了会破坏形象。等等。
太过注重别人对自己的印象，会大大减少对事情本身的关注，舍本求末。印象管理这个技巧用多了，就会走到“以自我为中心”，而不是“以结果为导向”。
建议及忠告
可能从“技巧”变成“伎俩”的远不止以上这三个。这三个例子只是抛砖引玉，引发读者的思考和自省。
过度使用这些技巧的人会远离简单、纯粹，远离“成事”。他们的“假动作”会越来越逼真，越来越不“本分”，离“真高管”越来越远，更成不了好的“创业合伙人”。
如果高管团队里有几个这样的人，会大大增加整个团队的协作成本。
尤其可惜的是，很多“聪明人”都在使用这些“伎俩”，把大量聪明才智都用在了转移价值、谈判价值上，而不是首先用在“创造价值”上。
也正是因为这种类型人员的存在，有些领导才宣称喜欢“愚直之人”，或者提倡“很傻很天真”。
这种领导可能会被贴上个“喜欢听话的人”的标签。
实际上，这些说法都蕴含着深刻、朴素的智慧：这些“聪明人”的使用成本实在是太高了；不仅是协作成本高，更危险的是他们往往成事不足，败事有余，因为他们的注意力没有首先放在如何成事上。
有人会说，不是我故意要这样，而是我的环境逼迫我不得不这样。
真的是这样吗？
如果你真是“被迫”使用这几个技巧，那你应该考虑离开现在的环境，去到一个简单一点的团队中去。
如果你有本文中所描述的过度使用的现象，建议你认真地考虑调整。这些技巧本身并不是绝对错误，关键是不能过度使用。
尤其是在创业型公司的高管团队里，更要有意识地避免这些技巧的过度使用。那些技巧在成熟大公司里可能是可以被理解的“技巧”，但换到了一个创业环境里，很容易就会演变成“伎俩”。
简单一点，纯粹一点，朴素一点，这样你会越来越接近智慧。
《免责声明：本站部分内容来源互联网，旨在分享，如有关于作品内容、版权或其它问题请及时联系！》
![[article:ico_alt]](/template/default/images/index/indNews-img2.jpg)
![[article:ico_alt]](/core/extend/kindeditor/attached/image/20240220/20240220104355_49036.jpg)
![[article:ico_alt]](/core/extend/kindeditor/attached/image/20230911/20230911092022_34373.png)
