【观点】华为从十几家咨询公司辅导中吃到了甜头

发布日期: 2021-03-01  来源: szzxyx.com
在华为近30年的成长历程中,有一个角色不容忽视,也是华为成长中一个十分重要的见证方——外部的“企业管理咨询”智囊团。
 
从1996年开始,华为历年来累计支付给各类咨询公司的咨询费高达几十亿美金,帮助华为构建了研发、供应链、财经、人力资源、市场等方面的制度、流程体系。
 
华为从十几家咨询公司辅导中吃到了甜头
 
1998年,成立仅十年的华为引入IBM参与华为IPD和ISC项目的建立,5年期间共计花费4亿美元升级了管理流程。其手笔之大,决心之强烈,当时业内少见。除了IBM,华为还曾聘请过埃森哲、波士顿、普华永道、美世和合益、日立咨询、日本丰田董事等咨询公司或专家。
 
任正非曾对记者说:“日本丰田公司的董事退休后带着一个高级团队在我们公司工作了10年,德国的工程研究院团队在我们公司也待了十几年,才使我们的生产过程走向了科学化、正常化。”“从几万块钱的生产开始,到现在几百亿美元、上千亿美元的生产,华为才越搞越好。我们每年花好多亿美元的顾问费。”
 
华为从十几家咨询公司辅导中吃到了甜头
 
1、流程管理变革及企业信息化建设---华为与IBM
 
自1998以来,IBM的咨询师便一直与华为合作,目前仍在一些关键项目上为其提供帮助。
 
借助于咨询机构的专业实施方法,通过大量的调研与访谈对纷繁复杂的华为发展脉络进行抽丝剥茧,华为在咨询机构的帮助下认识到了华为组织现状的全貌:
 
华为从十几家咨询公司辅导中吃到了甜头
 
2000年,这两家公司宣布合作开发网络设备。2011年,IBM建议华为向智能手机和平板电脑领域扩张,该业务已于2011年为华为贡献了五分之一的营收。
 
2003年,在外部智囊的帮助下,华为第一阶段的管理变革取得了优异的成绩:
 
订单及时交货率达到65%
订单履行周期缩短到17天
库存周转率上升到5.7次/年
 
这几个小小的数字背后,不仅意味着客户满意率的提高,更意味着华为利润的持续增长,及市场占有率的飞跃提升。
 
曾在华为研发系统担任高管、现任广东智方(智者有方)首席顾问师的Tony老师强调:流程要以客户为中心,是一组共同给客户创造价值的互相关联的业务活动,是一套企业价值创造的机制,流程应具体落实到人、事、时间与标准。来自国际著名PRTM咨询公司的统计显示,成功实施产品开发流程管理体系给公司带来好处是:产品投入市场时间缩短40%~60%,产品开发浪费减少50%~80%,产品开发生产力提高25%~30%,新产品收益(占全部收益的百分比)增加100%。
 
2、加强客户关系---华为与埃森哲
 
2007年开始,华为聘用埃森哲启动了CRM(客户关系管理),加强从“机会到订单,到现金”的流程管理。2008年,华为与埃森哲对CRM体系进行重新梳理,打通从“机会到合同,再到现金”的全新流程,提升了公司的运作效率。
 
3、规范的HR机制---华为与HayGroup(人力资源管理变革)
 
1997年,任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。在世界顶尖咨询公司美国合益集团(HayGroup)的帮助下,华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系,以及各职位系列的能力素质模型。
在此基础上,华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。
 
网传一句话“华为员工爱加班,因为分赃分的好”,和其人力资源的科学管理是分不开的。
 
4、财务管理变革---华为与普华永道(PwC)
 
任正非: 华为通过与PwC、IBM的合作,不断推进核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的变革。
 
在以业务为主导、会计为监督的原则指导下,参与构建完成了业务流程端到端的打通,构建高效、全球一体化的财经服务、管理、监控平台,更有效的支持公司业务的发展。
 
5、质量控制和生产管理方面---华为与德国FhG
 
任正非:德国国家应用研究院(FhG)合作,在他的帮助下,我们对整个生产工艺体系进行了设计,包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局,从而减少了物料移动,缩短了生产周期,提高了生产效率和生产质量。
 
同时,我们还建立了严格的质量管理和控制体系。我们的很多合作伙伴对华为生产线进行认证的时候,都认为华为的整个生产线是亚太地区最好的之一。
 
我们还建立了一个自动物流系统,使原来需要几百个人来做的库存管理,现在降到仅几十个人,并且确保了先入先出。
 
华为从十几家咨询公司辅导中吃到了甜头
 
6、组织管理---华为与人大6位教授(华夏基石前身)
 
从《华为基本法》开始,任正非对企业外脑的利用,在中国企业里是罕见的。
 
任正非说,创业初期,谁干得好谁干得坏,他脑子里清清楚楚。人多了以后,没办法对所有人评价了,没有判断的标准,老板也不敢把权力下放。
 
那么《华为基本法》的精髓是什么呢?力出一孔,利出一孔。
 
任正非在2013年新年献词中写道:“我们这些平凡的15万人25年聚焦在一个目标上持续奋斗,从没有动摇过。就如同在高压下从一个小孔中喷出来的水可以切割钢板,从而取得了今天这么大的成就。这就是‘力出一孔’的威力!我们的聚焦战略就是要提高在某一方面的世界竞争力。”
 
而关于“利出一孔”,可以说是华为干部政策的底线。任正非的原话是这样的:“我们坚持利出一孔的原则,EMT宣言,就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入,只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他,不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上,堵住了从最高层到执行层的个人谋私利,通过关联交易的孔,掏空集体利益的行为。”
 
除了以上列出的几家外部顾问公司,华为还与德国国家应用研究院(FhG)合作对其生产工艺体系进行设计,建立了严格的质量管理和控制体系。
 
同时,华为与PWC、毕马威、德勤等的合作,完善了其核算体系、预算体系和审计体系流程。华为在品牌管理上与奥美、正邦的合作,在战略咨询、客户满意度调查、股权激励等方面与多家国际管理咨询公司合作,使其在多方面借用外脑,实现全面的成长。
 
华为请顾问是信任在前。任正非那时对团队的指示是:一切听顾问的!不服从、不听话,耍小聪明的,开除出项目组,降职、降薪处理。
 
一些企业请顾问,进门三盘,上堂四考,动不动就是PK挑战。其实,顾问工作的特殊性注定了他不是一个供应商或服务员。顾问,是启智者。如果客户没有了拜师心态,神仙也没法让你改变。杯中不空,如何倒进水呢?
 
寻求外部专家,是企业重塑未来的关键路径之一
 
纵观现今局势,疫情的不断反复正持续影响着全球经济的稳定性。加之地缘政治、中美贸易战、逆全球化等黑天鹅事件频发,意味着当今全球商业环境已经处于一个高度混乱、复杂多变及模棱两可的状态。
 
后疫情时代,全球经济的风险概率将大大上升,在这个过程中,企业所面临的隐患和脆弱性都将逐渐暴露出来。
 
对于所有步履不停的企业来说,如何更好的“活下去”,成为了闹钟悬停般滴答滴答的摆在面前的必答题。而“活下去”的本质,将再次回到企业本身,即如何确保企业“竞争力”的课题上。
 
当企业困于日常事务与内部协调,不能客观进行风险评估与衡量的时候,寻求外部专家或智库的协助,对企业如何及时有效的“往前看,做对事”将起到事半功倍的作用。
 
直线管理咨询成立八年来,已经为包括大族激光、研祥智能、中集智能、普天新能源、泛海三江、证通电子、英威腾、烯旺科技、天长地久等各行业超过200家上市公司或领导企业提供过咨询或培训服务,为超过100家各地区商会、行业协会、工业园区的企业提供过营销辅导,受众企业家超过10000人,帮助超过300000名营销人员成长。
 
“对每个项目高度负责,对每个客户/学员高度负责”是直线管理咨询的核心价值观。正是责任下的高度承担,由直线管理咨询提供过咨询或培训的企业,100%打破了经营困境,经营能力得到明显改善,实现了业绩突破,走上了发展的快车道。