成功的战略规划固然是企业实现转型升级、管理变革的前提，但全球最具影响力的杂志——《财富》披露了一个令人诧异的数据：仅有不到10%的企业能实现战略落地。
也就是说，大多数的战略仍停留在管理层美好的愿景中，而非如其所愿进行了积极而有效的推行与落地。
是什么使得企业的战略规划最终束之高阁？
通过对过往的企业客户高层和员工进行访谈，直线管理咨询的营销顾问发现，根本原因在于：企业缺乏一套行之有效的战略管理机制。
先别急着问什么是有效的战略管理机制，在进行战略制定时，请大家先设想一下是否曾经历过以下这些场景：
场景一：缺乏充分的市场调研，战略制定全权由CEO掌握
大多数企业经营者虽然意识到战略的重要性，但往往是冒出一个新点子，就直接拍脑袋决策了，没有就决策的合理性进行分析。时至今日，能够在战略规划之前进行市场调研分析的企业也少之又少。也因此，这样得出的战略规划更偏向于CEO一个人的“杰作”，即成也CEO、败也CEO。
场景二：高层之间未就战略方向达成共识
有些企业虽然在战略制定前进行了详尽的市场分析，但根据市场分析的结果，高层对企业的战略方向和未来重点业务领域的发展规划却往往各执己见。甚至在战略规划已经确认后，高层们对战略重点的认识也不一定完全一致。核心管理层在战略层面都没形成共识，CEO又怎么能希冀企业可以形成合力共同将战略完美落地呢？
场景三：中层未参与探讨实施路径，形成清晰明确的行动计划
战略从规划到执行，其实是一个自上而下的过程，这就意味着，越到落地阶段越需要中基层员工的参与。然而，部分企业直接将战略行动计划扔给中层员工，潜台词是：“关于战略我都已经干到这份上了，接下来的工作你就来完美执行吧”。
殊不知，战略不是已经写好的程序软件，中层员工更不是机器人，无法自动执行战略任务，也无法自我推断出战略名词背后的潜在含义。一般而言，新战略实施前期，员工对工作的变化势必会产生许多的疑问和困惑。如果中层没有参与到战略分解的过程中，他们就难以充分地理解战略以及对其不同岗位的员工的个人意义，在这种情况下去推行战略自然会面临很大的阻力。
场景四：未为战略目标设置合理的绩效和激励机制
一个新战略在宣导之后，往往要匹配相应的绩效与激励机制来充分调动员工的积极性。否则，员工们难以对战略落地的急迫性感同身受。
对员工而言，执行与否都是一样的薪资，又何苦努力奋斗呢？
“又要马儿跑得快，又想马儿不吃草”也许只存在于管理层的美好愿望中。在这里我们还要指出的一点是，战略绩效和激励机制不能只是单纯的“有”和“没有”的关系，还要考虑部门之间的协同性。各部门之间的考核指标不能各自为政，不然难以形成一体共同为战略实施进行支持。
以上这四个场景可以说是企业从规划战略到落地执行最常见的问题。那么接下来，让我们再接回前文，企业应该构建一套行之有效的战略管理机制。其目的便是帮助企业管理层循序渐进的破除这四大痛点所带来的隐患。
按照动作的先后顺序，战略管理机制可以分为两大阶段、四大步骤：
战略规划阶段：市场分析、战略澄清
战略落地阶段：战略解码、战略执行评估
（1）战略规划阶段：市场分析
战略规划第一步其实就是市场调研与分析。成熟的企业大多设置了战略部或市场部，核心工作包括通过前瞻性的市场分析为企业中长期战略制定提供输入。怎么做才算做好了市场分析？总的来说，可以从以下5大要点出发：
市场天花板在哪里？企业能够触达到的市场规模有多大？
最近五年整个市场的增长如何？能否快过宏观经济增速？
在未来3-5年，市场整体的发展趋势如何？
市场的关键成功要素有哪些？企业在哪方面有显著的突出优势？
市场的竞争态势如何？是红海市场还是蓝海市场？主要竞争对手有哪些优劣势？
能够比较准确地回答以上5个问题，市场分析的工作就算告一段落了。
（2）战略规划阶段：战略澄清
通常市场分析的作用就是为战略澄清提供研讨材料，而战略澄清就是用来厘清企业未来的战略目标，并在管理层之间形成“一个愿景、一个声音”的共识。
多数的战略澄清其实是通过现场讨论的方式进行的。管理层要就战略部/市场部给出的战略选择、战略目标进行充分地讨论。例如，企业是尽可能地在现有市场上开发新产品，还是进入新市场提供现有产品？2025年企业是要完成50亿的营收还是75亿的营收？
由于管理人员的经验差异、信息差异及视角差异等，通过集中的研讨能够全面地收集各方不同的声音，并最大限度让大家能够掌握相同的信息，最终使得所有人员能以同样的框架去思考与探讨战略，便于管理人员最终达成共识。
（3）战略落地阶段：战略解码
所谓战略解码其实是将战略化虚为实的一项工作，既要关注眼前现实，又要结合未来趋势。现代的战略管理理念更关注愿景，所以战略解码应尽量符合“做一年、想三年、看十年”以确保战略的合理性。
解码要基于公司战略目标进行层层分解，第一步是明确三年的战略重点，其中包括中长期关键措施，其次是明确未来一年的目标和工作任务，第三步是设定可衡量的关键指标及行动计划。
需要注意一点的是，解码不是纯粹的书面工作，并不是部门老大闷头各自设计工作任务和工作指标就足够了。解码过程中不仅要进行部门内部研讨，在内部之间达成一致；还要跨部门开展研讨，明确各自工作范围，协同制定部门KPI。只有全体上下达成一致认识，才能进行真正的协作最终推动战略落地。
（4）战略落地阶段：战略执行评估
战略执行评估是战略监控的重要手段，能够确保企业战略方向没有偏离既定目标或在偏离时及时拉回正轨。
常见的做法可以简单地分为两种：
一是自上而下法，由领导评估员工的业务行为表现及业务指标以判断部门和员工分别存在哪些问题点，并逐一攻破。如果资源不足就向上要求协调支持，如果制度不完善就向上提出修改建议，如果员工能力不足就提供更深入的培训辅导或提出新的招聘需求。
二是自下而上法，定期开展员工工作自述会，对自己一段时期内的工作进行复盘与反思，提出工作问题点，由领导充分地收集信息后进行问题提炼及反馈。
可以看到，战略从规划到落地并非一件简单的事情，除了建立一个行之有效的战略管理机制外，前前后后还需要不断地进行反馈、修正才可能最终将战略推行落地。
从普通到优秀、再从优秀到卓越，成为一流的企业势必要披荆斩棘，克服战略管理的重重困难才能脱颖而出，取得业务成功。
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