【观点】我们在计划管理中常犯的错误

发布日期: 2020-12-09  来源: szzxyx.com
应该承认,在相当长的时期内,很多中国企业习惯于一种自然增长。巨大的发展空间与市场机会,使得企业的管理呈粗放状态,对计划管理这个最基本的职能,认识肤浅。而数字化下的企业转型变革,不但要求产品服务快速反应,更要求做到专注、极致,那么折射到管理上也应该更加“专业”。否则,即便你看到了机会,也会让机会溜走。
 
在上周的文章「年底了,2021年计划怎么定?」中,我们讲到了计划管理的意义,以及如何做计划管理。
 
我们必须深刻明白计划管理的重要性:因为指向未来,所以疏忽不得;因为指向行动,所以环环相扣;因为是一门专业工具,所以必然有过硬技术要求。
 
今天的文章直线管理咨询营销顾问继续就“计划管理”这个重要话题展开讨论。
 
01 
计划管理中常常出现的漏洞
 
1. 有要求,无承诺
 
如果只讲要求,下属没有办法去干。当你在提出要求的时候,一定要把承诺也给出去。
 
我发现大家做管理者久了之后,很容易体谅下属,不再要求。或者即便有要求也没有那么明确,都是建议供参考,呈现出一团和气、互相尊重的气象。其实,这个“尊重”是打上双引号的,因为它体现的是尊重头衔、尊重职位,并没有体现出尊重真正的价值贡献、尊重能力。如果只是尊重权利,那么这种“尊重”我建议拿掉。
 
我们在计划管理中常犯的错误
 
2. 有目标,无衡量
 
和第一种错误相关联,在日常工作中只把目标设立了,做到哪儿就算哪儿,而且对于亏损、对于目标没有达成,甚至可能到了熟视无睹、见怪不怪的状态。比如半年过去了,我们离设定的目标有很大的距离,但是大家一点也不紧张,亏损数字摆在上面也觉得很正常,这样的习惯一定要调整的。必须让所有人明确,设定目标,就一定会设定检验目标的衡量标准。
 
3. 有衡量,无量化
 
在计划管理中表达得非常含糊,都是“尽量完成”、“正常推进”、“更好的提升”、“努力的打造”、“尽可能的改进”等此类表达方式,都没有动作的表达。或者在计划中看不到重点,不知道每个月的重点是什么。如果没有重点,就不可能真正的把资源安排好。因为资源一定是不够的,资源一定要去到重点的地方,才可以产生效力。因此需要把衡量目标的标准量化,才可以安排资源的匹配。
 
4. 有计划,无措施
 
必须明确要求,大家无论做任何报告,一定是要有目标、有时间进度、有检验的标准、有结果、有责任人,这就是计划管理的习惯。比如行情不提供机会的时候,我们就不讨论行情,只需要讨论能找到的机会,获得机会的原因分析不到的话,就很难调整到位。
 
5. 有过去,没未来;有数据,没行动
 
我们经常看到月度的经营分析会议,大家的重心都在总结上,没有在下个月的计划中,我们花费绝大部分时间在做上个月的总结,却极少拿出时间来做下个月的行动安排,如果长久下去,我们就只有过去没有未来,想想都是一个可怕的事情。
 
当你总结出当下的数据与年度计划的差异非常大,就要感到压力,立即行动。但现实中常常是只有数据,没有关于数据差异存在的原因,以及改进的计划在哪里、怎么把差异抢回来等。没有行动安排,总结就毫无意义。
 
6. 有继续,没安排
 
前期经营遗留下来的差异,被保留了下来,但是在目标加大之后,一些特殊措施的安排,这是需要大家特别关注的。对此我向大家建议,一定要加强计划管理的能力,这是最基本的管理职能,不会运用这个职能在日常工作中,就意味着你不会做管理。
 
以上这些错误,如果纠正过来,就可以让计划管理落实到日常工作中,为目标配上衡量的标准、量化标准、行动及措施。
 
02
管理者需要做出四个根本性的改变
 
让计划管理落实到日常工作中,让年度的目标可以努力去达成,需要管理者做出四个根本性的改变:
 
1. 如何让自己的工作为公司经营目标服务。
 
管理者所做的所有努力一定是要跟经营目标结合,用经营目标来衡量所做的事情是不是需要。就像我曾经在企业中做的工作一样,从我的角度来看,就是要努力帮助大家学会经营,懂得方法,持续进步,快速行动。我的目标就是帮助大家为公司经营目标服务,
 
我们在计划管理中常犯的错误
 
2. 如何让自己的工作能够改进之前所存在的重大问题。
 
重大问题如果可以解决的话,管理岗位贡献就被体现出来。
 
3. 如何让自己的工作体现所担负岗位的核心价值。
 
每个人所在的岗位,价值会有所不同,但一定会有两个核心价值要明确:一是大家都是管理者,所以对激活人的价值必须表现出来;二是大家是公司绩效的承担者,所以必须让绩效的价值要呈现出来。每个岗位所担负的这个核心价值必须明确下来。
 
4. 如何创新成长。
 
今天遇到的挑战已经不是简单的挑战,它有复杂性,有行情的复杂性,市场的复杂性,还有个人认知的复杂性,所以需要我们有能力去创新。
 
03
训练 OGSM-T 工作方法
 
在企业日常管理中会有一个工作方法,称为OGSM-T,如果认真依照去做,就会看到效果。
 
1. 目的(Objectives)理解的能力
 
要有对目的理解的能力。比如我在新希望六和时,我们目的就是:成为世界级农牧企业。
 
那么就意味着:要拥有全球市场,整合全球资源,建设世界级品牌,成为全球产业领袖。我们就一定要加大海外的扩张与成长,努力的加大整合全球资源,无论是采购、原材料技术和资金,运营效率都比别人高,让我们真正具有品牌溢价和增值的部分,真正的成为行业的领袖。
 
我们的目的还有企业宗旨,如“为耕者谋利,为食者造福”。
 
这句话怎么来理解呢?这意味着,一定要先分析消费者得到了什么,相关的合作者得到了什么,最后才是我们得到了什么。这才是真正的为耕者谋利。
同时还要想,是不是帮助员工成长,让队伍感觉到激情和美好。食品安全,在购买的支付能力上,在生活可靠性上,我们做了多少努力?我们经营计划一定是要对这两句话负责,要把所有的计划行动与其挂钩。
 
2. 目标(Goals)设立和展开的能力
 
我们的使命、愿景与理念,必须化解为目标,要保证目标是可以衡量的,可以被检验的,同时可以用信息和图表去表达的,而且是一直被跟踪的,这就是目标的部分。
 
我们在计划管理中常犯的错误
 
3. 策略(Strategies)制定的能力
 
从目的变成目标之后,就要有策略,它是达成目标最重要的选择。它基本落在两个地方,一是业务策略,二是组织策略。
 
策略需要回答,业务如何去做、组织上如何安排资源。所以对策略要有非常明确的判断,其中最重要的就是你的关键成功要素,把这个关键点找到,策略就会明确。我希望策略不要太多,然后把资源配置在策略上,资源不足就去寻找资源。
 
4. 衡量标准(Measures)的设立能力
 
有了策略就必须要有量化和检验的标准,就好比说我们是好人,这是策略,那么就要有检验标准,比如每天做一件好事就是标准。类似于所说的考核。企业关心什么,就衡量什么;只有衡量你想得到的,你才有可能得到;没有衡量就没有管理。
 
5. 行动方案(Tactics)的设计能力
 
接下来要有行动,如果没有行动就没有办法真正实现目标。所以要有能力去设计行动,包括具体的活动,完成这个活动所具有的竞争优势,负责人,用什么时间去完成,每个月安排检查等。(本文完)