【观点】管理者如何做好“冲突管理”?

发布日期: 2020-11-04  来源: szzxyx.com
直线管理咨询营销顾问认为对于中国文化背景下成长的管理者来说,最大的挑战就是如何面对冲突。因为长期以来我们不愿意直接面对冲突,或者说无法妥善地处理内部冲突,导致大部分的组织没有活力。事实上,正是因为存在冲突,才使得差异得以保存,进而保存了组织的活力。
 
当公司处在转型和增长的攻坚战时,常常也是矛盾冲突的集中爆发期。每一个问题都可以盘根错节、山大海深,足以断送掉一场转型,终止企业走向卓越之路。显然,企业管理者面临的新考验已不期而至。
 
组织转型中需要管理者第一个学会的就是如何管理“冲突”,如何让自己真正具有领导者的权责,如何把不同意愿的人联合起来而成为群体的内在动力,让冲突成为建设性的冲突,而不是破坏性的冲突。
 
管理者如何做好“冲突管理”?
 
01 寻找解决冲突的根本之道
 
曾经我也对冲突的理解无法把握清楚,在检索文献的时候,很偶然地发现福列特提出的“建设性冲突”的观点,研读下去才发现,包括德鲁克先生在内的很多著名学者极为推崇她。我开始试着理解福列特的思想和观点。
 
福列特认为,冲突与差异是客观存在的。既然这一点不能避免,那么,我们应该思考对其加以利用,让它为我们工作,而非对它进行批判。
 
“我希望,大家暂时将冲突看作是不好不坏的,不带任何道德上的预断去考虑冲突,不要将它看做斗争,而是将它看作观点或利益差异化的表现。因为冲突正意味着差异。我们不应仅仅考虑雇主和雇员之间的差异,还要考虑管理者之间、董事会的董事之间的差异,或者任何可能存在的差异。”
 
福列特对于冲突的这个看法具有非凡的洞察力。对于中国文化背景下成长的管理者来说,最大的挑战就是如何面对冲突。因为长期以来我们不愿意直接面对冲突,或者说无法妥善地处理内部冲突,结果导致大部分的组织没有活力。但事实上,正是因为存在冲突,才使得差异得以保存,进而保存了组织的活力。
 
更有价值的是,福列特还提出了怎样“运用冲突”。首先是运用冲突去理解。德鲁克先生对于这一点也给予了高度的赞誉。福列特告诫我们不要去追寻在冲突中谁对谁错,甚至不要去问什么是对的。我们先假设双方都是对的,对于不同的问题,双方都可能给出正确的答案。
 
对冲突的正确运用就是在认同双方利益的基础上,使冲突为双方共同所用,使双方站在对方的立场上去理解对方的问题,同时寻求双方都认为是正确的满意答案。冲突管理的最终结果并不是“胜利”也不是“妥协”,而是利益的整合。
 
福列特“建设性冲突”的思想有着巨大的现实意义,在今天充满变化并需要不断发展的大环境中,整合和协同是解决冲突的根本之道,这也是为什么在今天的管理理论中如此多的管理学者强调战略联盟、协同营销和水平营销的原因。
 
借助福列特的理论,我们明确了管理“冲突”的方式和方法。在福列特看来,处理冲突的方式主要有三种:控制、妥协以及整合。
 
“显然,控制是一方战胜了另一方,这是处理冲突最容易的方式,但其效果是短暂的,长期来看并不成功。
 
处理冲突的第二种方式是妥协,我们对其了解得比较多,因为它是我们解决大部分分歧的方式。每一方为了和平都退让一点,或者准确地讲,就是为了让被冲突妨碍的活动能够继续进行。然而,没有人真正想去妥协,因为这意味着要放弃一些东西。
 
有没有其他方法可以结束冲突?目前,另一种方式开始得到承认:将双方的要求整合起来。这意味着我们找到了一种解决方法,它满足了双方的要求,没有任何方需要牺牲。整合可能是处理冲突和差异最富成效的方式。”
 
福列特所提供的解决冲突管理的这些方法,对很多管理者来说是非常及时和有效的。
 
管理者如何做好“冲突管理”?
 
02 力避「刺猬观念」,树立「刺猬理念」
 
力避“刺猬观念”是管理冲突的起点。
 
什么是“刺猬观念”?先看看刺猬的特点,刺猬在夜间活动,以昆虫和蠕虫为主要食物,一晚上能吃掉200克的虫子,消灭害虫,利于农业。刺猬是一种性格非常孤僻的动物,住在灌木丛内。每一次遇到攻击,刺猬都蜷缩成一个圆球,浑身的尖刺指向四面八方,让对手无法下手。
关于刺猬的认识,我这里借由阿尔凡·哈维特的观点:“基本上每个人都可以被划为‘狐狸’或‘刺猬’中的一种。刺猬的生活形象化地代表以下观念:以某个观点来认识现实,并以此观点为中心来‘感受’现实中的一切,包括自己的俯仰呼吸,喜怒哀乐。总之,可称为万事诉诸于某观点的‘归位狂’。”
 
需要提醒企业注意的是,即便转型已经达成共识,在具体的沟通与行为中,“刺猬观念”所表现出来的种种行为习惯依然是防不胜防的。其表现为:
 
一是在组织内部沟通中,对于问题、对于现象、对于改变,习惯性地基于自己的立场,用自己的准则和经验去做判断,为了佐证自己的观点,也只是选取局部的数据以及片面的案例。遇到不同的观点,不同的意见,采用守护自己立场的方式,而不是开放、包容地理解与接受,就如刺猬一样,先把自己保护起来,同时展开尖刺让对方无法接近。以致于在一些问题上,回避与不协同,导致不能求得结果。
 
二是在具体执行中,固守着自己的经验,固守着自己的经营习惯,并没有做出与市场行业发展同频共振的调整和改变。当“改革”革到自己头上时,“刺猬观念”就开始发挥作用,使得改变带来的是内耗、推诿和不协同。
 
这样的结果会给组织氛围带来一场严重的危机,让本可以快速采取行动的人也会产生怀疑和痛苦,让简单的事情变得复杂化,让问题悬而未决,让时间一点一点地丢失了其应有的价值,从而危及甚至失去应有的市场地位和影响力。
 
基于这种认知,我自己在与管理层交流中,常常会要求大家不要总是分析、不要花费精力去寻找原因,甚至反对大家去做对标。为什么?就是避免“刺猬观念”的效应发生。
 
管理者如何做好“冲突管理”?
 
因为当人们分析、寻找原因、对标时,若采用的是“自我立场与自我认知”,这样的分析与对标便没有任何的意义。因为你所做的一切只是为了印证自己的正确而已。虽然这样的分析和对标,都是有数据、有判断、有依据,但得出的结论却南辕北辙。究其根本,若大家只是从自己的观点和立场来做判断,根本就不会得到客观与全面的认知,因而也不可能达成共识,并解决问题。这样“自我印证”的分析和对标又有什么意义呢?
 
吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中强调“刺猬理念”。简单地说,“刺猬理念”的核心内容就是将事情简单化。面对纷繁复杂的社会,只有将事情简单化,才可能集中精力去拼搏。
 
我们需要用“刺猬理念”来问自己:第一,你能够在什么方面成为所在产业上最优秀的?第二,是什么驱动你的经济引擎?第三,你对什么充满热情?这三个内涵正是“刺猬理念”的核心价值。也就是在组织转型中,需要将事情简单化,集中精力去突破。
 
“刺猬理念”可以帮助我们卸下“刺猬观念”,卸下固守的自我,脱离迷茫与痛苦。再纠不结,不再自我中心,拿出我们的热情,把复杂问题简单化,集中精力去拼搏,去创造本该属于自己的辉煌。