今天，直线管理咨询的营销顾问将会为你解答这样一个问题：2020年转眼已经到了第四季度，怎么在这最后两个月把业绩冲上去呢？
明确“卡点”，快速疏通
2020年的最后一个季度，除了怎么为来年做准备，还有眼前的事要考虑。“冬天来了，春天还会远吗？”我不知道。但春天来了的时候你得在，你得先活过这个冬天。今天我想和大家讲三个故事。
第一个是我合伙人跟我说他的高中语文老师的故事，他在高三最后一个月的时候，换了一位新的语文老师。
语文老师告诉他们：现在离高考就剩一个月了，你想提高语文成绩，再去背唐诗、练钢笔字，肯定是来不及了。
我能教你们的是什么呢？你们想想，语文成绩占比最大的是什么？是作文。作文占比最大的是什么呢？是作文的开头。所以我要用这一个月的时间，教你们6种写法，写一个无懈可击的作文开头。
顺便说一句，后来我这位合伙人考上了北大。
这跟我们面对的业绩压力其实是一样的，离年底只剩2个月了，经济情况差、人手少、KPI比往年差得特别多，怎么办？
同样的道理，抓短期见效快的那个点，我管这个点叫卡点。
就像地震过后会堵在那形成一个堰塞湖，一旦通了，水流就会奔涌而出。业务跑久了之后，也会形成一些洼地，这些洼地就是你可以突破的卡点。
平时你可能关注不到，但关键时候能快速疏通卡点，立刻就能起到四两拨千斤的作用。
怎么找到业绩卡点？我来给你讲第二个故事。
如何找到业绩卡点
我的一位老领导，当时负责一款化妆品产品在线下专柜的销售。在有一年底冲业绩的时候，她不是给我们布置任务、压指标、鼓士气，而是转身先写了一个业务公式：业绩=临柜人数×成交率×客瓶价×连带率
我先来解释一下这个公式是什么意思。这里的临柜人数，就是指多少人到柜台来进行购买咨询；比如，一百人，还是三百人，来的人越多，当然，对提高销售额就越有帮助。
成交率，就是来的这些人里，多少人成交了；比如，一百个人来了，只有30个人购买，那么，成交率就是30%。
这个客瓶价指的是，顾客在这个柜台购买的护肤品的平均单价。
比如有的专柜，总是能够卖出2000块一件的高端护肤品，而有的专柜，只能卖出200块一件的，那么，哪怕来的人是一样的，成交率也一样，他们的销售额可能就会差了10倍。
最后是连带率，这个指标很有意思，就是说，来到专柜的客人，他们每次平均买几样东西。这些数字全部乘在一起，就是最终的销量了。
写业务公式是什么意思呢？就是要带我们从全局的视角来看待这个生意，这是找到业务卡点的第一步。
怎么梳理你的业务公式这里我就不展开说了，但你先要从全局的视角把你的业务公式写下来。
有了业务公式，接下来我们继续分析这个公式。
老领导问我们，上面有四个指标，临柜人数、成交率、客瓶价和连带率，哪一个是那个专柜柜长的业绩卡点呢？如果要选一个年底的发力点，要选哪个呢？
要回答这个问题，我们得根据情况一个指标一个指标来排除看看。
先看临柜人数，这个肯定要排除掉。
因为这个因素是业务人员本身比较难以控制和影响的。通常来说，一个品牌柜台的客流的多少，更主要的是看这个品牌本身对消费者的吸引力以及柜台所在商场的客流情况。
比如这个商场附近又开了一家新的大商场，或者旁边挖地铁封锁交通了，都会对客流量产生巨大的影响，很显然，这个点短期抓不住。
好，接下来的三个，大家觉得应该往哪个方向发力？
成交率？说实话，这个和销售技巧高度相关。没有经过长期的培训，很难会有大幅的改变。
客瓶价？也不是。贵的东西更难卖得动。
连带率？你说是让从来没有买过的客户买一单容易，还是让买都买了的客户多买一个更容易？不用说，肯定是后者，所以连带率就是我们发现的业绩卡点。
找到卡点之后，全公司围绕卡点展开了一场攻坚战。
销售部方面，我们找出了各个城市连带率最高的美容顾问，找他们到底和别人区别在哪。原来，有心的销售，会抓住一切机会让顾客多买一份。
比如，从护肤步骤来说，我们可以从洗面奶、爽肤水、护肤品一直卖到彩妆、卸妆油；而根据产品功效，又可以推荐不同系列的组合等等。
顾客和闺蜜来的，问问闺蜜要不要带一份；顾客一个人来的，问问要不要给妈妈带一份。总之，抓住任何可以卖的场景。
同时我们发现，在推的过程中，有试用装和没试用装，连带率能差出去30%。
所以，供应链立刻抓紧生产试用小样；培训部抓紧把最优秀的话术萃取出来做成培训材料；市场部围绕多卖一份做渠道促销文案。最终，也是两个月，完成了不可能完成的任务。
所以，我要告诉你，剩下两个月的关键就是找出业务卡点。千万不要把业务公式写下来之后，为了增加销量，提高业绩，还是眉毛胡子一把抓。
短期想见效，就要集中火力干大事，把资源尽量，甚至全部向业绩卡点倾斜。
这样做的好处也很明显，一方面可以让团队尽快尝到开门红的甜头，斗志满满；另一方面，能让你资源的使用率大幅度提升。
如何疏通业绩卡点
找到业绩卡点之后，怎么疏通卡点呢？
从生意的角度来看，解决方法有很多。比如说，你发现业绩卡点是成交率太低，你可以降价。你发现卡点是流量不够，你可以用广告饱和攻击的方式，等等。
作为一个管理顾问，我想告诉你的第二件事是，用管理的方法能够让你有更高的效率，尽快解决业务卡点。
我来给你讲第三个故事。
我自己在做生鲜电商平台创业的时候，遇到一个卡点是损耗率过高。这就导致业务部门不敢放开手脚冲销量。损耗大部分来自于配送过程中的挤压。
我们的业务公式是这样的：利润=流量×转化率×客单价-运营成本-商品成本-人力成本。
职能型组织，怎么解决卡点问题呢？是竖着切责任。如果卡点恰好掉在了这个部门的辖区，那么，这就是他的问题了。一旦竖着切，就是切出了部门墙的形式。
就是说，市场部负责流量，销售部负责转化率，商品部负责客单价，供应链负责减少运营成本，采购部负责控制商品成本，人力资源部减少人力成本，财务部负责监督你们减少成本。
当时一看，损耗是运营成本，那么是运营部扛。
运营部说不是我的责任啊，这显然是配送员在配送的过程中，把重的、硬的商品，比如菠萝、榴莲，放到了容易碎的产品，比如鸡蛋、芒果上面。
配送部的包装工说，这不是我的责任呀，我每天要处理那么多订单，我哪记得住，谁比谁更硬，谁比谁更重。这就是你们采购部，在买商品的时候，没有让供应商提供一个更厚的包装。
采购部说这也不是我的问题，是财务部给我的利润，核算我的商品，规定死了利润，如果我再加上更好的包装的话，成本就打不住了。
最后这个问题是怎么解决的呢？
当时我带着技术部、财务部、运营部、采购部所有部门的负责人到仓库里，做了一天的包装和配送。
最后，是技术部解决的。一位技术部的同事，举了手，他说，这是我的问题，我可以解决。
原来仓库的打包工每天要处理上千件的产品打包，他的方法就是，在系统推单的时候，先吐什么，他就把这款产品先放到箱子里。
那么如果运气不好，系统先吐软的订单，那么，这一单一般来说在配送中，就很容易导致压碎的事情。
技术部的同事做了一件什么事呢？
其实也很简单，他在系统里多了一个属性打标。把产品的易碎等级按1-9做了一个排序，那么在吐订单的时候，把打标是硬的重的产品，先吐单，把软的易碎的产品后吐单，而操作工不需要作任何的变化，仍然是按照推单的顺序往包里做分拣。
做了这么一个变化之后，损耗率立刻就降低了一半。
这个转变其实是什么呢？是从完成了一次从职能型组织向价值型组织的转变。
同样还是这个公式，利润=流量×转化率×客单价-运营成本-商品成本-人力成本。
但切的方式变了，不是竖着切了，是横着打通。
价值型组织思考的是：HR，在整条价值链，如何创造价值？销售部，在整条价值链，如何创造价值？技术部，在整条价值链，如何创造价值？
这种就叫价值型组织，所有的部门都围绕着业务的整条价值链想问题，针对卡点一起来找解决方案。
比如，我们人力资源部，能够帮助业务部门培训对的、出业绩的行为，找对牛人，而不是在打卡考勤这些事情上卡绩效；
我们财务部，在卡成本、查发票之余，帮助业务部门计算不同促销的投入产出比、不同流量投放渠道的ROI等等；
我们技术部门，从业务、客户的需求现实出发，而不是从技术改变世界的梦想出发，开发提升用户体验的产品等等。
你可能听完觉得这也太难实现了吧，我不可能就剩2个月还回去做组织架构调整。当然不是。
我的观点是，组织架构是什么样不重要，关键是在年底冲销量的时候，能不能各个部门都坐下来一起想问题，而不是把这个业绩只压给市场部、销售部。
你可以用各种方式，像我一样到现场一起工作的方式、在公司内部做宣讲、动员的方式，把各个部门的KPI转变成从价值链出发设计的KPI。
就算大家还归在各个部门里，但是有了价值链的视角，也让你找卡点解决方案的效率更高。
最后，我要提醒你，价值型组织的转变的作用，不仅仅是帮你在年底冲业绩，更是借着这一次打大仗的机会，扭转团队状态的一个非常好的窗口。
你信不信，你依然按照原来的办法，啥也不做改变，等熬过了12月，业绩侥幸完成了。这时候你告诉大家要做改变，做价值型组织，是不会有人愿意听的。
因为这种大型的、公司级别的战役，能够极大地动员全团队，调动大家的积极性，就好像北京申奥、上海办世博、广州办亚运，大型的活动一结束，整个城市的精神面貌往往会上一个台阶，这就是动员的力量。
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