【观点】一位上市公司CEO忠告:不要等公司倒闭,才思考这3个问题

发布日期: 2020-10-13  来源: szzxyx.com
“没病到一定程度千万不要创业。”都说创业不易,但也只有真正经历过的人才能体会到这其中的艰难。九死一生的市场、千变万化的形势还有那难以预料的未来,所有的一切都在考验着那些为了梦想而义无反顾的创业者们。
 
创业过程中,挑战与机会并存,有成功也会面临失败,不是不聪明,也不是不努力,需要的是每个阶段不断思考,总结经验。
 
创业6年,
 
我犯过的3个常识性错误
 
之所以说是“常识性错误”,是因为这些错误背后的道理看起来都太简单了。不过,故事都是真实的,犯过的错是血淋淋的。
 
一位上市公司CEO忠告:不要等公司倒闭,才思考这3个问题
 
1.不关注竞争对手
 
牛逼的公司都很喜欢这么说。亚马逊的创始人贝索斯很多场合都半开玩笑地说:“不要关注你的竞争对手,因为他们又不给你钱。”
 
微信的创始人张小龙,最近在点评“子弹短信”APP的时候也说:“看了一眼截图,还不值得我安装体验一下。我们将来会落后的原因可能是因为不了解用户,而不是因为我们不了解竞争对手。”
 
听起来都特别有道理,对不对?我曾经也是这么觉得的。因为我们公司做的游戏曾经也在中国的APP畅销榜第一待过一年。那个时候,我也从来不看竞争对手的游戏。
 
直到有一天,我下了一堆友商的产品体验了一下,才大吃一惊:原来友商的产品画面、玩法的进化程度,已经大大超过了我的想象。于是我才明白:
 
了解竞争对手,其实是非常好的了解用户的途径。而不关注竞争对手,其实是一种鸵鸟心态,把自己封闭起来,然后自我感觉良好。
 
用户喜欢什么、需要什么,他们不一定有机会用自己的嘴巴告诉你。但是,他们一定会用自己的钱和时间投票。如果某个竞品的市场表现好,一定说明了它在某些方面更符合用户的需要。
 
关注和了解竞争对手后,初级的方法是:照抄。而高级一点的方法是:洞察用户在使用产品背后的需求,找到更好的解决方案,融入到自己的产品里。
 
贝索斯没有告诉我们的是,其实他的公司有个“竞争情报组”(competitive intelligence)。
 
在美国职场人脉网站LinkedIn上面一搜,可以搜到亚马逊有很多这样的职位在招聘。而他们的主要工作,就是在其他电商网站上大量购买商品,评测他们的各种服务,然后汇报给贝索斯。
 
一位上市公司CEO忠告:不要等公司倒闭,才思考这3个问题
 
2.不想花大力气招聘关键人才
 
设想一下,公司要开展一项具有挑战性的全新业务,需要一个新的负责人。如果你是CEO,你会从已有的得力干将里提拔一个,还是从市场上招聘一个有类似经验的人?
 
过去几年,我大部分时候都选择了前者。为什么呢?因为这样做最轻松啊。
 
但最后的结果往往不尽人意。团队往往需要浪费很多时间,走很多弯路,才能最终走到正确的方向上。究其原因,对不熟悉的领域,我们常常低估了做成的难度,而又高估了学习的速度。
 
举例来说,同样是拍电影,文艺片和商业片,爱情片和动作片,动画片和真人片,需要的导演、团队都是完全不一样的。
 
如果我们忽视了其中的差异,非让拍爱情片的去拍动作片,最后拍出来的有可能是爱情动作片。
 
3.不相信管理
 
这点说起来特别可笑,但确实是真事。
 
我在之前的公众号中写过:
 
我曾经在腾讯工作了近4年,但混的特别差。没有带过任何人,没有任何管理经验。在我离职前一年的一次考评中,我甚至被打了“C”,几乎是劝退的意思。
 
我创业之初的几个重要伙伴,也都是来自腾讯。但是因为我在腾讯的资历比较浅,所以我找来的人,也都没什么管理经验。如果他们当时就知道我被打了C,估计都不会跟我一起创业。
 
但是好死不死,创业的第一个项目居然做成了。一堆没有任何管理经验的人,也能做成事,这让我更相信了一件事:管理不重要。
 
一个认为管理不重要的人,会把公司做成什么样子呢?答案就是一团糟。
 
一位上市公司CEO忠告:不要等公司倒闭,才思考这3个问题
 
1)我会对所有我看不爽的事情,甚至各种执行细节指手画脚,美其名曰“扁平化”管理。
 
公司人少的时候,问题还不严重。可公司上了几百人的时候,问题立刻出来了:因为我什么事情都可能管,所以很多负责人对业务缺少完整的决策权。没了权力,责任也模糊了。
 
更严重的是,时间久了,大家都不把事情当自己的事,只把事情当成是“老板的事情”。
 
现在,我对扁平化有了更深的理解:可以向所有人了解情况,但是只跟少数人讨论决策。
 
2)选择关键岗位负责人时,我不看重管理经验,只看重专业能力。
 
结果就是我选中的这个负责人,经常把自己累个半死,但是团队的整体产出完全不行。
 
带团队,真的是需要经验的。专业能力,和带团队能力,是两种关联性比较低的能力。前者是对事情的理解,而后者需要对人的理解,完全不是一回事。
 
3)我拒绝在公司搞绩效考评和职级评估。
 
前面说了,因为我自己就是绩效考评的受害者,所以我不想在自己的公司里搞这套。但是后来同事们不干了:他们需要来自公司的反馈,他们需要可预期、有节奏的成长反馈。
 
所以2017年,公司到了300人的时候,我才在同事们的压力下,把绩效考评补上。
 
终于有一天我明白了,如果我觉得自己的管理理念很先进、很时尚,那一定是错觉。那只是因为公司小而已。如果公司人数多了,就应该老老实实学习大公司的做法。
 
管理是一门很复杂的科学,没有足够经验时就想搞创新,太难了。
 
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