2020年，海底捞受伤很严重，九死一生。
我是一千个、一万个不想停业，但是疫情来了也没有办法。
国内武汉的店停业的时候我说没事，很快就会重开，结果没想到北京、上海，整个内地又紧接着都停业了。
最可怕的是当中国逐渐恢复的时候，美国海外的疫情又来了，门店又要停业了。一直到现在为止，一些国家的门店还没恢复正常。
另外，疫情期间我的员工是很密集的，包括我以前的组织架构都肯定是不适合的，所以说我们停业的同时，又对店的组织结构也不得不做了一个调整。
按照防疫指挥部的那种模式来，一个区域一个区域地来指挥它，这是我们不得不做的。
但是没想到意外收获了一些好处。
就是当时刚好是过年，我就把公司几个高管都叫到我们家来了。没想到的是，本来是叫过来过年的，结果这个疫情一来了大家就都不用走了。
我们有半年的时间在一起思考，这才发现，我们以前在海底捞做的很多组织结构调整，它都只是针对海底捞门店做得比较透彻。
但在关联公司、供应链管理方面，或者其他职能部门的组织架构没有做得很深。
所以最后通过这几个月静下心来一个部门一个部门得梳理，把每一个部门的组织架构真真正正地落实了。
不停地开店，是对美好生活的向往
我坚信双手改变命运，这个是我们认可的一个价值观。
但是我觉得双手改变命运也不是那么容易的事情了。
所以我觉得如果我们要是能够在海底捞培养出一种大家凭借劳动能够创造出属于每一个员工自己的繁荣和未来的话，我觉得这个是我们要努力的。
马云画过一个图，他画了个三角形，三角形的中间画了一个波浪，三角形上面就是使命、愿景和价值观，三角形下面他写的是组织、人和KPI以及企业文化。
他说这个波浪就是大海，这个三角形就是冰山，冰山上面海平面的东西是大家都能看得见的东西，这个不足为奇。
但是要想支撑冰山上面的使命、愿景、价值观，是下面的组织决定了你们支撑多久，就是下面要很强大。
所以我觉得对于这个价值的话，还是冰山下面，你的组织、人和KPI，以及企业文化是什么样的，是一个什么样的模式，当然就支撑了你一个什么样的使命、愿景和价值观，也就是我们认为有意义的事情。
我是1994年创业的。
我当初创业就是对美好生活的向往，我就想结婚的时候有一套自己的房子，所以说就整了这么一个四张桌子的火锅店。
那个时候其实不知道什么叫创业，就知道当个个体户挣点钱，真没想到做生意这么赚钱。
当时上班几十、一百块钱一个月就觉得很开心了，结果后来才发现你摆个麻辣烫，一晚上可以赚两百，这种差别实在是太大了，房子很快就买上了。
但是我陷入了一个怪圈，因为我倒是买上房子了，但是我身边的大堂经理或者厨师长，他们还买不上。
赚的钱都让我拿去买房子了，这个让我很内疚，所以我就没办法，为了让他们能够买上房子，我得再开一家店，让他去当店长，这样他不就分配得多一点了吗？
这是我的一个想法，也叫责任感吧。
但没想到这一下就走进这个死胡同了，因为永远都有人买不起房，一个店只有一个店长买得上房子，我也不可能跟客人说，欢迎你到我们家吃饭，我们家员工都要买房子。
你要是跟客人这么说，客人还火大了，人家还不来了，所以没办法，我就只有不停地开，不停地开，就一路这样子。
和我们员工对美好生活的向往也是一致的吧。
穿越周期的秘密是不能同时愚蠢和贪婪
我觉得企业家和大多数人一样，我们身上有很多缺点。
企业家最容易犯的缺点有两个。
贪婪
能成为企业家，肯定取得过一些成功，这些成功会让你更“贪婪”，而且有时候我们会把这种贪婪包装成一种理想。
但你要区分你是真正有理想，还是在包装自己。
当然如果一点不贪，好像当一个企业家也有问题，就只种一亩三分地，种完回家了。
所以我觉得企业家是可以有一点“贪婪”的。
愚蠢
因为大家都觉得你挺牛，这会让我们做出一些很愚蠢的决定。
我们愚蠢地觉得我们讲的话都是正确的，我们愚蠢地觉得我们的流程制度都是正确的，愚蠢地觉得我们员工都应该那么努力。
但是其实你想想很搞笑的，你凭什么要人家都那么努力？
如果你的企业规模足够大，其实你愚蠢点也没关系，因为大到一定程度时规模是可以帮你掩盖愚蠢的。
所以我觉得如果一个企业想倒掉、想不能穿越这个周期，他必须两个错误都同时犯，又要贪婪，又要愚蠢。
又贪婪又愚蠢。
你可以犯一样错误，可以贪婪，但是不能愚蠢；但是愚蠢千万别贪婪，就可以穿越周期。
当然，你们可以不同意我的这个观点。
我选合作伙伴只看三点
张磊在《价值》这本书里写了一句，“凡盛衰在格局，格局大则虽远亦至，格局小则虽近亦阻”，这个说得特别好。
选合作伙伴格局很重要，我选就是看三点，第一你是不是爱这个企业，第二你是不是洞察人性，第三你的业务是不是熟练。
你是不是爱这个企业
这个世界上没有无缘无故的爱，你要员工爱海底捞，海底捞得先爱他。
所以我肯定是从老员工里面选人，多年下来海底捞怎么对你、你怎么对海底捞，从这些细节上就能够观察出你是不是爱这个企业。
我觉得这点对于我选拔合作伙伴，是放在第一的，比其他任何一个品质都要重要。
你是不是洞察人性
成为一个好的企业领导者，你起码要洞察人性，员工们是怎么想？
他们需要什么？
他们将来还需要什么？
我们如何满足这些需求？
选择合作伙伴的过程当中，洞察人性对我来说是绕不过去的一个坎儿。
你的业务是不是熟练
业务得熟练，开餐厅的，什么是毛肚，牛肉怎么摆你不能不清楚吧？
满足这三个标准的，我觉得已经是格局非常高的合作伙伴了。
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