【观点】在真正的管理学里,人就是全部

发布日期: 2020-08-28  来源: szzxyx.com
企业战略从哪里来?战略不是孤立的,是系统问题。战略目标的确立是一个组织成熟发展的第一项成果。
 
直线管理咨询营销顾问举两家企业例子:阿里巴巴和腾讯。这两个公司每一家的市值几乎等于中国石化+中国移动,超过4000亿美元、差不多3万亿人民币,而中国石化和中国移动都是不到2万亿人民币的市值。
 
阿里巴巴和腾讯的大股东,即真正拥有这两个公司的人,都不是中国人。
 
腾讯的最大股东Naspers,是南非的,占股40%左右,马化腾占10%左右。而阿里巴巴的最大股东是孙正义,日本的,占30%股权。马云只占7%-8%股权。
 
我开玩笑说,这是典型的中国人打工打成首富,为什么会这样?
 
他们在最困难、最需要钱的时候,中国投资者没有人投资,从战略来讲,没有人认识到这个公司的成长性和未来潜力。
 
这不是赚钱问题,是战略问题。
 
在战略思考上,有没有真正考虑成长性,思考如何培养业务和发展潜力,而不是不赚钱就赶紧卖掉,这讲得是战略形成的动力。
 
我到井冈山学习,记着有个例子:毛主席在黄洋界问士兵,“往前看是什么地方”?士兵说是茨萍。“再往远看”?“是吉安”。“再往远看”?“看不到了。” “那不行,我们一定要看到全中国看到全世界。”
 
【观点】在真正的管理学里,人就是全部
 
如果是今天有人说毛主席的这个话,我们不吃惊,但那时候毛主席晚上估计都没饭吃,手里只有几十条枪的军队,是他的战略性、前瞻性,奠定了中国革命成功的基础。
 
这就是战略形成的动力。
 
有动力、有能力,这就说明了战略是怎么形成的。
 
战略是什么?
 
企业战略的理论家非常多,几乎企业里每个人都讲战略,所有的咨询公司都叫战略咨询公司。
 
企业里面,有营销战略、财务战略、成本战略、人力资源战略,甚至还有培训战略,包括后勤都有战略。
 
那么,战略到底是什么?有定位说、目标说、资源说、创新说、组织说、转型说等等不同理论流派。
 
我认为,战略根本上是增长和增长方式。战略的起点是市场。
 
德鲁克提出,战略就是通过最有效的管理,用最小的资源达到最大回报的过程。
 
战略的根本是一种增长方式,我们用什么样的方式、什么样的路径达成企业的增长。
 
对于多元化集团而言,集团总部指导各业务单元,可以运用战略思考十步法形成业务单元竞争战略,中化集团也在使用这个办法。
 
【观点】在真正的管理学里,人就是全部
 
通过10个步骤,一步一步有逻辑地形成战略。
 
每年企业都用十步法,把战略过一遍,每年做预算前要回顾战略,看一下战略对不对,行业对不对,怎么做下去,还是不该做下去了。
 
战略与执行的关系
 
前面说的是怎么做事。怎么做好,战略就和执行联系起来了。
 
同样的战略选择、行业选择及定位、资源投入、市场环境,但得到的结果不同。
 
这是因为,团队成员、组织方式、体制效率不一样。或者说,战略一样,执行不同,企业就不同了。
 
因此,战略和执行都要好,都要到位。
 
实际上在企业里最纠结的就是这个。我到中化以后,把战略部改为创新与战略部,把过去的评价考核部门改为战略执行部。
 
我觉得这两个部门的关系,是企业里最难的两个关系,就是战略和执行。
 
建立在讨论战略、宏观环境、产业政策之上的东西和实际做到的东西,往往差了60-70%。
 
因为组织的联系、人的联系、资源的联系,和战略执行都出现偏差。反过来,有的中层很能干,基层非常有活力,最终推动、补充和挽救了战略也很有可能,完全看一个组织系统里是怎么来管理这个事情。
 
所以,人是战略和执行的连结点,这是最大的连结点。
 
【观点】在真正的管理学里,人就是全部
 
企业的“企”字,是“人在上”,人是企业里最核心的要素,人来执行,人来组织。
 
中国人叫企业,老外叫COMPANY,也是伙伴的意思,从中可以看出人在企业里的关系。
 
在企业管理中,有个动力系统有个成力系统。想不想去做,就是有没有动力系统;能不能做好,就是有没有成力系统。
 
高层管理和中下层管理职责有不同区分,越是战略和宏观的事情,越是高层的事情,这也是个系统,不断的循环,不断的自我更新。
 
战略方向的调整、资源的获取及配置,团队的组建及构架,目标预算及评估考核,再到产品、技术、成本,市场营销渠道、客户、消费者及市场份额,战略就逐步地与执行联系到了一起。
 
这个逻辑很清晰。如果企业选择错了行业,想通过经营解决很难。因为是战略性的选择出现问题,必须得去创造新的战略。
 
市场决定战略,战略决定营销。作为战略执行来说,这几乎是区分好企业和坏企业的关键点。
 
我在香港的时候,香港有两家公司和记黄埔和新世界,当时这两家公司很多业务都一样,比如都做地产、电讯、港口、零售,但是20年后,新世界的股票一直还是10元,李嘉诚的和记黄埔20年已经涨得非常多了。
 
业务一样,市场环境也是一样,体制上也没有大的区别,为什么结果有这么大区别?关键在用人上。
 
我之前问过李嘉诚先生,为什么你可以做石油、做电话都能做得很好,为什么恒基、新世界他们做地产还可以,但其他业务不行?
 
他开玩笑说,主要他会说英语。他白天在厂里打工,晚上学习英文,因为会英语,所以不怕外国人,请了一堆外国人给他工作,外国人的眼界超出香港人,做了很多石油、互联网的投资。
 
所以最重要的是用人,李嘉诚有用人的眼光,有全球战略眼光,有对行业的判断和评价的眼光。
 
反过来看其他香港公司,基本是家族式、朋友式、老臣子式的公司,这些公司发展的局限性很大。
 
人在企业中的作用
 
在企业里,说到战略,说到任何一个业务决策时,都要假设人的存在,假设人是有能力的。
 
在真正的管理学里,人就是全部,比如德鲁克,全都是在说人。也许你会说财务、营销、成本……这些都不提人了,为什么?
 
因为人是所有其它管理行为的前提,假设你已经拥有了最好的团队、最好的体制、最好的管理方法、最好的企业文化,然后再来说其他做事情的方法。
 
【观点】在真正的管理学里,人就是全部
 
但我们的问题是,往往这个假设不存在。我们已经决定了应该怎么做,但等我们返回来才知道,从能力到动力、到专业性都不够,这就有问题了,所以说人是管理的起点,也是终点。
 
“以人为本”,“人在上”,“人本主义”,见物一定要思人,这实际是对管理的基本要求。
 
6S管理体系
 
6S管理体系在华润、中粮、中化等企业都在推广分解。在企业运行过程中怎么管理企业,从中可以看到人和事情的关系。
 
战略单元管理体系(BU、事业部)
什么叫“战略单元”?首先它本身行业的战略性,其次它有对战略的理解和驱动性在里面。
 
全面预算体系(分析业务、市场)
过去编预算是财务部编预算,现在就不是,有企业甚至只做工作计划不做预算,明年做什么、卖什么产品、占多少市场。
 
不再把数算出来,因为这个数算出来也基本上是造出来的。全面预算系统是真正把业务搞清楚。
 
管理报告体系(当期、主业、真实)
过去都有财务报表,但是拿财务报表来管理不行,因为财务报表把历史上非现金性的、会计处理的东西都做到一起,很难评价。
 
而管理报告系统剔除历史、会计原则等,专管对主业的当期竞争性评价。
 
这样团队的责任很清晰,而且很容易评价。
 
审计体系(内部运营合规建设)
审计体系是内部审计,主要以合规性审计为主。
 
比方我给别人放账、贷款,把货卖了钱没有收回来,这个会计是审不出来的,但从企业来讲需要考虑这个业务应该如何放款、负债比例不能高多少。
 
业务评价体系(标杆、市场、历史)
对业务的评价过去靠预算。你说今年要赚1个亿,到年底赚了1.2亿,表扬你一下,赚了8000万,批评一下,这样预算就变成了讨价还价的系统。
 
而所谓以标杆、竞争对手、市场、历史来评价,预算评价只占10%到15%,预算做完了,达到预算了,只能得15分,还有85分,怎么办?
 
一定是依据市场、历史、标杆的评价。
 
管理团队及经理人评价体系(团队、创新、潜力)
 
企业最难的事情,就是战略性的投资要经过一个长时期,可能三到五年甚至以上的培育,渡过困难阶段,这是最重要的事情,也是最难的事情,更是最没人想干的事情,但是最应该让最好的人去做的事情。
 
【观点】在真正的管理学里,人就是全部
 
否则企业这一年盈利了,人走了,事也没了;企业换了个班子,企业就不行了;企业做了几个交易型的生意挣了钱,但并没有战略性基础,企业也无法被拉到增长轨道上来。
 
所以怎么样评价团队经理?赚钱的就一定是好经理?不一定,不赚钱的是不是坏经理?更不一定。
 
这有一个对企业发展阶段、创新性、潜力的评价。
 
把这六点连在一起,运营就开始了,每年都会分解成投资、评价、业务运行过程来进行评价。
 
现在中化的这个体系变成自动在周转运作,每年在自我完善、自我更新、自我提升的体系。
 
五步组合论
 
五步组合论我用了很多年,是公司管理的路径和逻辑。
 
刚刚我说企业是浑然一体的,但在MBA课程里面,就变成战略、财务、人力资源、市场营销、成本会计等等不同的课程,没有把企业管理中的逻辑关系讲清楚。
 
比如:
● 成本和战略什么关系?
● 人和战略什么关系?
● 团队和成本什么关系?
●  技术和团队什么关系?
 
通过五步组合论,会发现原来企业是这么循环的,有逻辑关系和前后路径。
 
当然这种循环是动态的,同时大循环里面还有很多小循环。
 
   1.第一步是选经理人。
 
企业里几乎从所有制、股权结构、股东价值取向、法人治理结构、公司董事会、企业目标/使命、社会环境等等,所有活动最终的决策就是企业负责人。
 
但是企业负责人最大的决策,就是以股东的价值取向和偏好,通过董事会选出经理人。
 
把人选出来,我认为基本上80%决定了企业命运。
 
你在办公室,打了几个电话,把经理人定下来之后,后面所有的事全从这里开始。
 
   2.第二步是组建团队。
 
选出的经理人一定要有比较强的组建团队的能力,也要给他一定的发挥的权利,否则没有发挥余地,做事情就会有借口,动力就减弱了。
 
   3.第三步是发展战略。
 
为什么战略不是初始就有的?
 
因为团队是初始的,只有好团队才有好战略出来。
 
战略不是天上掉下来,不是某个人定下来的,一定是有机、协同、充满活力的团队制定战略出来的。
 
   4.第四步是市场竞争力。
 
MBA的课程90%都在讲这一块,包括产品、技术、成本、价格、市场、品牌、人才、资金、营运、风险等等。
 
   5.第五步是价值创造。
 
企业是多目标的,包含了企业本身、社会以及党领导下国有企业属性带来的目标。
 
此外,股东、员工、客户、合作伙伴,公众,资本市场……这些目标都要平衡起来。
 
对企业的评价不是单一的,也不仅仅是财务评价,而是从政治、经济、社会、客户、人文都有评价,从中才能整体看出这个企业算一个好企业或者不好的企业。
 
【观点】在真正的管理学里,人就是全部
 
这样又回到了第一步,对经理人或者团队的评价——是不是做得好?应不应该继续做下去?一旦换人,循环就又开始了。
 
这个循环过程中的每一步都要走好,因为是乘数效应。
 
经理人做对了得1分,如果做的不好0.5分,后面所有的就都错了一半。如果到了团队再错0.5分,到发展战略就成了零点零几分了。
 
所以企业循环过程中做到均好,才能把战略和组织协同起来。