【观点】为什么极致的产品反而卖不出去?

发布日期: 2020-08-12  来源: szzxyx.com
已经忘了是从什么时候开始,“把产品做极致”似乎已成为一句人人都必说的口号。
 
且不论到底有多少人真把产品做到极致,还是说只是王婆卖瓜吧。但的确有很多人都相信:把产品做极致就一定是王道。
 
直线管理咨询营销顾问认为这其实是对市场竞争无知的一种表现。
 
什么叫“极致”呢?
 
一般有两种解读,第一种是最傻的:极致=完美。
 
还有一种解读挺有意思,它认为“极致”的意思是:只要在某一方面做到极致,就能有市场竞争力。
 
怎么样,是不是听上去特别熟悉?
 
你看,汉庭酒店就是因为在卫生方面做到了“极致”,所以在经济型酒店中就很受欢迎。
 
海底捞就是因为在服务上做到了“极致”,所以才有机会成为国内最大餐企。
 
西南航空就是因为在低价上做到了“极致”,所以才能保持几十年的逆势增长...
 
为什么极致的产品反而卖不出去?
 
不过,也有一些挺有意思的反例。
 
1、因为极致,所以失败
 
美国的M200狙击步枪,这是一款号称所有狙击手都梦寐以求的梦幻武器,因为它具有普通狙击枪望尘莫及的远程精准打击能力。
 
若以国际市场上2款畅销的狙击枪做对比,你就很容易感知它的优势了。
 
1)M24狙击步枪:M24与M200用途类似——都是用来打击碳基生物的,但M24的射程只有800米,而M200却能达到惊人的2000米。并且在任何距离上,M24的精度都比不过M200。
 
2)M82狙击步枪:M82与M200射程相对接近,都能打击1500米开外的目标。不过在精度方面,同样是1500米,M82只能保证击中轿车,而M200却能保证击中篮球。
 
怎么样,M200应该称得上一款真正极致的产品了吧?
 
而且它不光性能出众,宣传工作也做的很好——刚生产出来不久,就在国际大片《生死狙击》和热门游戏《使命召唤》里做了植入,还在Discovery的《新时代武器》里做了专辑。
 
为什么极致的产品反而卖不出去?
 
怎么样,是不是感觉马上就要大卖特卖了?
 
然而,这款极致产品的销量却也是差到了极致——有人做过统计:在美国每年被闪电劈死的人数,都远多于买这支枪的人数,就连美国军方一共也只买了16支...所以它目前已停产...
 
为什么M200会有如此悲惨的结局呢?
 
主要就是因为它太贵了——不仅是枪械本身贵,子弹也都是专用弹,无法与军队里其他武器共用后勤体系。而超远狙击的场景,在真实战争中其实很少,所以军方不愿为这种小概率事件花费很高的费用,哪怕它的精度确实是世界第一。
 
是的,这就是“极致产品”通常都会面临的问题——性能过剩。
 
不仅是军工行业,在其他行业也是一样。
 
比如礼来公司(领先全球的胰岛素生产商)生产的优泌林,虽然它的纯度能奇迹般地达到100%,但市场对这个技术奇迹的反向并不热烈。因为很少有人愿意为了0.1%的性能提升,去多支付25%的费用。
 
为什么极致的产品反而卖不出去?
 
再比如十几年前的诺基亚,虽然它已经把手机的抗摔性能和通话质量做到了当时的极致水准,但后来发生的事,想必大家也都知道了。
 
2、竞争基础的改变
 
为什么这么多极致的产品,最后都卖不好?
 
真是因为性能过剩吗?那照这样说,瑞士手表岂不是都卖不好咯?(相比于普通手表,瑞士手表耗费上百倍成本,可能只让时间的精准度提高了百万分之一)
 
其实,性能过剩只是表象,真正的本质原因是:市场的竞争基础发生了改变。
 
为什么无比精准的M200卖的不好?
 
因为狙击步枪的精度已经不是大问题了,大部分狙击枪的精度都能满足市场需求。而现在比拼的,主要是谁更轻便短小,所以大部分公司都把研发重心放在了新材料和新结构上。
 
为什么纯度100%的胰岛素卖的不好?
 
因为现有产品的纯度对疗效的影响已经不算大了,患者更痛苦的地方其实是在于:注射胰岛素的过程非常麻烦。所以后来诺和公司的胰岛素注射笔反而是凭借“更方便”抢占了市场。
 
很多人都喜欢说“风口”,但大部分人对“风口”的理解都是错的——他们以为的风口,是指市场需求的暴增,比如疫情期间的医疗用品,以及前段时间的安全头盔。
 
然而,原有需求的暴增只能算是红利——最大的受益者依然会是市场原有的领导者。
 
真正的风口,其实是指需求的改变,也就是竞争基础的改变。
 
正是因为意识到了这一点,所以才有这么多小公司有机会,逆袭成为新一代明星企业。
 
比如字节跳动,正是因为意识到在媒介去中心化的趋势下,用户看视频的需求不再仅限于更精致的大片,而是更个性化、更生活化、更碎片化的短视频,所以才会有今天的抖音。
 
所以,对于小公司或者新项目,最重要的可能并不是要把产品做极致,而是要把市场中本来重要的事变得不重要,挣脱原有的价值网。
 
3、如何发现颠覆性机会
 
那么,如何发现颠覆性机会,挣脱市场原有的价值网呢?
 
虽然每个行业都有自己的独特性,但颠覆性创新在思维层面,确实存在一些普适的方法。
 
其中最重要的,就是先得出一些颠覆性的假设。具体而言:先找到市场中的陈规旧律,然后对其进行逆向思考、否定和调整。
 
以健身房为例:
 
陈规旧律:
开健身房主要就是赚办了年卡又不怎么来的人的钱。
逆向思考:
有没有可能我就赚既办了年卡,又天天来的人的钱?
否定:
有没有可能我不做年卡,就做按次收费?
调整:
有没有可能只要顾客1年来够200次,我反而把他办年卡的钱退回去?
 
也许你觉得这纯粹是天方夜谭,但其实已经有人开始做了,比如超级猩猩健身房。
 
超级猩猩就是利用“否定”的思维——它不办年卡,按次付费。凭借预充会员卡(有折扣)和缩减门店大小(没澡堂),将每次健身的价格缩到60—70元,以吸引那些想健身却不想办年卡的白领用户。
 
为什么极致的产品反而卖不出去?
 
它仅用5年时间,就做到100多家直营店的规模。
 
至于“逆向思考”和“调整”,虽然暂时还没看到现成的案例,但也不是没可能。
 
假如我就赚既办了年卡,又天天要来的人的钱,该怎么做呢?
 
很简单——先把基础版的年卡价格定得足够便宜,以吸引较大的流量。然后在健身房内另设付费的项目,比如洗澡、报课、食品、摄影、按摩等等——这就是以配套服务为核心的模式。
 
再假如我还是办年卡,但只要你1年来够200次,我就把钱(以某种形式)退给你。
 
这种至少在宣传上就很占便宜,因为你可以打“健身永久免费”的噱头,然后同样的增设付费项目,并合理利用顾客粘性相对较高的优势,来完善你的商业逻辑。
 
当然,以上的假设都很不成熟,也远没有达到可验证的阶段,但想要颠覆性创新,就必须具有挑战陈规旧律的勇气。
 
所以听一些行业的资深人士给我讲,他们那个行业最重要的是什么什么,要做好就一定要怎样怎样...然后再尝试提出颠覆这些“正确观点”的假设。
 
虽然这些假设大部分都会失败或者不了了之,但真正能去颠覆的机会,也许1次也就够了。
 
毕竟,商战的最高境界,就是活在竞争对手的想象之外。