【观点】企业组织内如何建立高度的信任感?

发布日期: 2020-07-31  来源: szzxyx.com
人们如果相互信任,善于合作,那么他们可以轻松地适应新的环境,创造出合适的新组织形式。——弗朗西斯·福山《信任》,下面直线管理咨询营销顾问剖析如何在企业组织内如何建立高度的信任感。
 
一、组织协同的内核在于信任
 
福山在《信任:社会繁荣的基础》一书中提到,只有那些拥有高度信任的社会才能构建稳定、规模巨大的商业组织,才能更加有效地应对全球经济的挑战。
 
【观点】企业组织内如何建立高度的信任感?
 
中国人的信任格局是「差序格局」,信任程度会依交往对象的亲疏远近而改变,如同水面上泛开的涟漪,由自己延伸出去。这种格局根据血缘、姻缘、乡缘、友缘等不同,而逐渐往外形成一层一层的圈子。
 
林语堂在分析中国和日本的差异时指出,日本犹如一整块花岗岩,而传统中国社会却像一盘散沙。像散沙一样的社会,难以形成有效的大型组织。
 
组织协同的内核在于信任,而信任培养是个长期且缓慢的过程。如何获得有效的信任?一个有效的发展路径便是契约设计。
 
对于企业来说,契约议题实则是一个战略问题,因为从某种程度上讲,企业本身就是各种契约缔结的集合体。人类协作的障碍根源于个体、组织之间具有不同的目标与利益,但这一障碍可以通过设计巧妙的契约安排来解决。
 
例如,给企业经理人提供合适的薪酬契约,能增加其按委托人的利益采取一致行动的可能性,给员工提供合适的劳动关系契约可以提高劳动者的积极性等。契约安排也可以提升各主体的信任感,进而带来协同效率的提升。
 
在这个巨变时代,个体价值得以崛起,个体力量得以充分释放,唯有充分激活组织中的个体才能创造未来,而激活的关键之“秘钥”在于信任。
 
从这个角度来讲,组织需要培养高度信任感,特别是基于认同的信任,只有基于认同的信任才会给个体信心,彼此“合意”且完全按照利益一致行事。
 
只有在这样的信任文化基础上,每一个创造价值的个体,才可能相互协同,且与组织组合在一起,共同创造价值,获得组织与个体之间的协同成长。
 
二、华为:将契约融入文化、制度和体系
 
在一场关于未来发展的5G技术(第五代移动通信技术)争夺赛中,华为经过20多年的努力,在被誉为5G商用元年的2019年,一骑绝尘。
 
【观点】企业组织内如何建立高度的信任感?
 
从全球趋势看,5G技术不仅关系到顾客智能体验和通信,还在本质上决定了各国进入移动网络下一个发展阶段的优先次序,技术已经成为大国之间博弈的关键砝码。
 
5G相比于4G而言,不仅仅是一次技术的飞跃,更是能将人工智能、物联网等一批技术落地实施,将真正意义上开启万物互联的智能时代。
 
华为创始人任正非更是将5G比喻为「上甘岭」,并表示「5G这一战关系着公司的生死存亡,所以我们一定要在这场‘战争’中,不惜代价赢得胜利。」
 
华为总裁杨超斌作为5G产品线负责人表示,「华为投入5G技术研究已超过10年之久,在5G方面比同行至少领先12个月到18个月,累计获得基本专利授权超过2570件,已签订了30多个5G商用合同,40000多个5G基站已发往世界各地。华为已是全球最大的5G设备厂商。」当然,技术和资本对华为发展都很重要,但资源终会枯竭,「华为没有可以依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……」
 
华为为什么可以做到将18万知识员工聚集在一起,后发制胜占领5G世界高地?就是因为华为是一家把契约融入文化、制度和体系中的公司。
 
任正非曾公开表示,华为是华为人的华为,华为百分之百被员工持有。在华为的成长历程中,「以客户为中心,以奋斗者为根本」的核心价值观被写进了《华为基本法》;华为的财富分享与权力分享计划,都是在明确的契约设计中被有效地执行着。
 
三、契约关系的3种构成
 
无论是福山的研究,还是华为的实践,都让我们理解到信任和契约对于企业的重要性。企业如何才可以有效地构建契约关系?如何运用契约激发个体价值贡献于组织发展?
 
【观点】企业组织内如何建立高度的信任感?
 
企业和员工之间契约关系有三种构成,我们通常了解的是经济契约,另外还有心理契约和社会契约,只有把三种契约结合起来,才会真正形成员工与企业的共赢模式。
 
1. 经济契约
 
经济契约一般是正式合约,是当事各价值主体明确表示认可和同意的法律承诺。各主体通过正式契约来规定相互之间的权利和义务,确定合作的范围以及合作成员的责任和角色分工。
 
2. 心理契约
 
心理契约不是一种有形契约,在心理契约的系列研究中,研究者发现,员工心理契约的主要内容包括培训、工作稳定、薪资福利、公正、信任、安全、协商等。
 
在数字化组织变革的背景下,由于个体价值崛起,个体的独立性与个性化需求逐渐增强,当组织不能履行自己对于员工或是利益相关者的承诺,则会导致违背心理契约的情况发生。一旦心理契约违背,会伤害员工的情感,进而影响组织的发展。
 
当组织需要和内外部利益相关者进行更加高效、灵活的合作互动时,对方却从良性互动的关系中撤出,这时会因为心理契约的违背导致消极的行为,进而影响企业的绩效。
 
「信不足焉,有不信焉」,心理契约的违背,是对彼此间信任关系的伤害。为了构建具有激励性的、完整的、稳定的心理契约体系,组织需要明确其与员工之间的关系是否正确且合适,确保两者之间的沟通顺畅。
 
3. 社会契约
 
对于企业主体来讲,企业需要遵守有利于人类自然发展的最基本的社会准则,需要同时关注企业内部与外部社会契约。前者是经济层面的社会契约,后者是伦理层面的社会契约。企业社会责任的履行,就是企业层面社会契约履行的一种外在表现。
 
在企业的契约体系设计中,存在一个具有挑战性的问题是,由于外部技术的冲击、环境的变化,组织契约设计关联的主体不再是有限的主体,而可能会有更多的外部利益相关者,契约的内容和形式也将更多元与动态。
 
此外,还有一个观点需要厘清,契约设计的核心不是为了权力、控制,而是为了实现各价值主体之间的共享共生。因为在管理实践中,大多管理者契约安排的出发点在于控制,这其实反而削弱了个体的能动性及创造力。