【观点】与顾客共同成长，是企业最有效的成长-深圳直线管理咨询有限公司

【观点】与顾客共同成长，是企业最有效的成长

2020/06/16

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直线管理咨询专业的营销顾问认为数字化时代的顾客不分层，关键是企业能否找到顾客的新需求。比如我们在做营销培训和营销咨询中如果能够不断地细分老顾客的新需求，跟上顾客进步的脚步，与顾客共同成长就会变成企业最有效的成长。

1、关注顾客需求生命周期

数字化在顾客端是创造新需求，所以它和历史没有关系。当我们在谈离开竞争的时候，我们一定要关注顾客需求的生命周期。它有发展期、成长期、消退期、成熟期，最后进入衰退期。

我们希望顾客需求的生命周期一直都在成长，然后持续成熟，接着出现二次曲线，回到发展，继续新的成长、成熟。因为成熟之后通常伴随着衰退，所以我们并不希望自己成熟。

如何保证顾客需求的生命周期到成长不消退？到成熟不衰退？企业需要不断地去创造新的需求，或者预测下一个需求，这就是企业能持续离开竞争的原因。

2、不断创造新需求

不断创造新的需求，企业需要注意两件事情。

1.洞察顾客的新需求

很多人习惯说“细分顾客”，认为顾客可以分为高端、中端、低端，其实顾客是不分层的。

宝马和奔驰在最近30年来协同发展得很好。以前这两个品牌把它们的车定位为面向高端人群，宝马一直强调驾驶的乐趣，而奔驰一直强调坐车的舒适性，它们把高端人群分为两组，几乎垄断了面向高端人群的汽车市场。

随着顾客的进步，现在的顾客不分层了，企业需要伴随顾客一起成长。宝马很快跟上了顾客的成长，不再强调高端，开始强调一个新概念——年轻与时尚。与此同时，宝马购并了Mini，开始推出小型车，车型从7系列一直降到3系列，后来又推出宝马1系。

宝马清楚地知道，今天的顾客不能再用分层的思维方式，而是要年轻化。很快，奔驰也跟进调整产品。从此，人们想要得到一辆宝马和奔驰汽车的梦想就变得很容易实现了。

数字化时代的顾客不分层，关键是企业能否找到顾客的新需求。顾客细分，并非仅仅只是新顾客，企业最需要关注的其实是老顾客的新需求。如果能够不断地细分老顾客的新需求，跟上顾客的进步，与顾客共同成长就会变成最有效的成长。

国际著名五星级酒店管理公司香格里拉酒店集团，之所以能够快速成长为亚洲最大的豪华酒店集团，且被视为全球最佳的酒店管理集团之一，是因为它一直都能跟随自己的同一组顾客共同成长。

2003年，随着中国涉外商务发展及中国高端出境旅游的兴起，起源于亚洲的香格里拉集团跟着自己的中国顾客，开始踏上北美、欧洲与大洋洲的扩张之路，去世界各地托管五星级的商务酒店。香格里拉就这样不断地跟随顾客成长，不断地向全球化迈进。

与顾客共同成长的那个部分是一个非常有效的市场，因此，与顾客共同成长是企业最有效的成长。企业在顾客需求的生命周期里，需要特别关注的就是顾客的新需求。

之前看过一个案例，给我非常深刻的印象。在美国，房地产不是一个高增长的行业，但是恰恰有一家叫做Build Net的房地产服务商创造了奇迹。在美国市场，一般的建筑商都是盖精装修的房子，带家具电器，利润率为7%，经济不景气时利润不足4%。

Build Net对行业分析之后得出结论：竞争激烈使购房者不停地进行价格比照；购房者一般居住15年，期间可能坏掉4万样东西，而且平均一辈子换3次房子。对此Build Net找出了自己的策略，就是关注服务价值：用最好的材料盖最好的房子，以成本价出售，赚取其后15年服务带来的利润。这个做法简直让其他竞争对手无法应对。

现在Build Net成为全美最大的房地产服务商，原来的10万家竞争对手成为了Build Net的建筑商。Build Net的顾客超过千万，且购房者不计较换电器零部件的价格，供货商超过1万家。他们专注于提供服务，所关注的正是住户的服务价值。

顾客的深度需求挖掘其实是非常重要的，这样企业就有机会与顾客共同成长。跟随老顾客的成长其实比开发新顾客更容易实现、成本更低，但可惜的是，很多企业常常会忽略这一点。跟随老顾客的成长，企业一定要满足老顾客的新需求，提供更优质便捷的服务，就能不断地形成新的市场，让企业可持续。

2.延伸顾客的内部价值链

顾客内部价值链，是指从顾客购买企业的产品，一直到他使用这个产品的一个价值环节。在这个环节中，企业应当如何利用？

今天，成功的企业认识到并善加利用了一个真理：如果产品销售出去代表厂家的努力的结束，那么，它同时也是顾客努力去适应这个产品的开始。

也就是说，当企业把产品销售出去，企业结束了自己的努力，这意味着顾客的努力随之开始。因此，企业应该延迟顾客努力开始的那个时间，这就是顾客内部价值链的延伸，它能够产生超乎想象的价值。

有段时间中国的家电行业进入完全竞争状态，很多家电企业为了争夺顾客，纷纷加入恶性价格战。而一家企业采用了新的模式，企业销量翻倍，离开竞争。

一般来说，顾客在购买家电后自己没法带回家，需要打车。他们大概测算了下，平均20元打车费就能把家电带回家，于是决定给顾客付20元作为打车费。因为这20元钱，顾客就愿意购买几百元的家电产品。

顾客和企业之间的关系其实有一个端口，企业停止，意味着顾客开始需要努力。如果企业能朝顾客端往前延伸一点，比同行领先半步，就能离开竞争。这也是为什么我认为从顾客端发力更容易离开竞争的原因，因为顾客要的一定是有价值的。

3、从顾客端发力的三个注意点

如果企业要延伸顾客内部价值链，有三个需要注意的地方：

1.不轻易提供免费服务

大部分中国企业的服务并没有实现增值，相反，很多企业在做服务的时候，是想用服务来弥补产品的不足。一定要记住，如果不能增值，服务就没有任何意义。

企业不要轻易提供免费服务。如果不对自己的服务收费，就没有压力迫使企业明确自己的承诺；如果不对自己的服务收费，也绝不会有人关心顾客最需要的到底是什么。如果企业提供免费的服务，顾客并不认为这是一个你为他提供的价值，他们会认为企业就应该免费提供服务。当顾客有这种认知的时候，企业在增加成本的同时，并没有因此领先于同行。

2.不要领先得太多

如果企业在延伸顾客内部价值链时领先得太多，就会加大教育顾客的成本。因此企业不要领先得太多，选择最能显示自己价值的部分来做，只要往顾客端延伸一点就可以。

3.扩大行业协同效应

在这个巨变的时代，我们能够做的、最重要的经营价值就是促进同行或者非同行之间的共同成长，然后满足顾客所有细分的需求。我们知道，顾客需求已经接近饱和状态，因此我们只有创新挖掘老顾客的新需求。在这种情况下，我们应该用一个企业边界模糊化的概念来指导我们的行动。

今天真正成功的企业，边界是模糊的。它和其他所有的企业形成了一个完全渗透的关系，很多东西大家一起来做；同业之间是互补优势，非同业之间就是互补行业，是非竞争性的联盟，这个过程靠经营和协同来实现。当企业能够协同更多人一起做的时候，就能创造更大的空间和价值，也更有机会离开竞争。

企业在今天更容易离开竞争，是因为顾客在不断地变化。只要能够不断地细分顾客的新需求，跟上顾客的进步，与顾客共同成长，企业就更有机会持续地离开竞争。

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