如何让咨询价值最大化，是企业与咨询公司合作时值得思考的重要问题。
直线管理咨询的咨询顾问认为这不仅因为华为是中国所有企业中咨询费花得最多的，而是因为华为是真正能够动态认清外脑价值和边界、自身缺陷和边界，并能长期、常年内外结合高效付诸行动的企业。
01
华为是怎么做的？
1、进门就是老师
当IBM的咨询师们初进华为时，华为对口的工程师们普遍对咨询师抱着批判的心态。
一来这些工程师或职业经理人们也是名校MBA，加之多年的职场经验，管理理念并不少；二来华为的发展速度与业绩是这些人亲自做出来的，连外企对手们也不敢小瞧。
任总发话了：一切听咨询师的！不服从、不听话，耍小聪明的，开除项目组，降职、降薪处理。
事后回想起，老板其实远在签咨询合同之前已经完成了信任程序。
那年他写了一篇文章，《我们向美国人民学习什么》，其实也就是说我们向以IBM为代表的世界级公司学习什么。老板不允许我们在老师请进门后，玩弄顽童戏师的游戏，因为他知道那是浪费公司资源。
华为请咨询师是信任在前，要么不请，请进来不信任，还不如不请。
另外，华为请咨询师是由老板完成信任考察，咨询是老板工程，大脑下决心要吃的药，常常是味蕾所拒绝的。——怎么可能有令企业上上下下都满意的顾问呢？
如果客户是怀疑心态，咨询师想的也就不是如何更客观、如何更专业，而是如何迷惑客户，如何蒙哄过关。有时甚至要言过其实，以便矫枉过正。
其实，咨询工作的特殊性注定了他不是一个供应商或服务员。咨询师，是启智者。如果客户没有了拜师心态，神仙也没法让你改变。
杯中不空，如何倒进水呢？
2、让咨询师宾至如归
咨询师们进场不久，华为给他们腾出最好的位置。任总亲自监督装修，一切以舒适为要，风格完全按IBM总部风。务必让咨询师们来到华为，感觉到脚步未出IBM，真正是宾至如归。
很多华为员工当时很纳闷，华为是IBM的客户，谁都知道IBM咨询部就靠着华为的大单渡过那两年的金融危机。我们是IBM的上帝，上帝对子民，用得着那么客气吗？
从咨询师的角度看，完全理解任正非这个当家人的高明所在。咨询师来到你的企业，中规中矩地做是达到合同要求，尽心尽力地做是达到职业要求，能否做到尽善尽美则要要看他愿不愿意。
百灵鸟不开心，你能逼它唱出美妙的音符吗？
华为的做法是，安排最好的位置给咨询师，车接车送，历久弥敬，毫不怠慢。老板放出话来，IPD（IPD: integrated product development，集成的产品开发，是华为引入的管理咨询项目）的事，由咨询师全权负责！
咨询师在华为的时间里，项目经理就是老板的代言人。——直接由IBM顾问罢免掉的华为配合不积极的高级干部就有十数人之多。在那段时间里，咨询师的自豪感、归属感、安全感，比华为人还要强烈。
3、不让价格限制价值最大化
企业找咨询公司谈项目，常常是要求产出多多益善，而付出时则锱铢必究。能理解，但不能原谅。
项目质量的根本保障就是投入项目的时间质量，如果预算足够，咨询公司为了解决项目问题，额外投资请外脑也是有决心的。预算紧巴巴的，自己过生活还寅吃卯粮呢，不减少自己时间投入已是万幸了，如何加大优质资源的投入呢？
华为是如何做的呢？IBM报价4800万美金。华为负责财务的总裁说，相当于我们一年的利润了，我们砍砍价吧。老板说，你负责砍价，你能否负责承担项目风险？
于是IBM一口价，老板只问一句话，你们有信心把项目做好吗？IBM代表沉思片刻，说能。于是任总拍板！
一般的企业老板，请咨询公司像找一般供应商一样。拦腰一刀砍价之后，指望通过合同的约束来保证价值。需知，咨询项目是由人来做的，人的特点是，混得不舒坦，无法产生精华的思想。
IBM华为项目，合同价加上实施费和IT工具费，整个项目投入将近二十亿人民币。一时间华为人上上下下都犯嘀咕，发牢骚说，我们的奖金全都给咨询公司交学费了。
但是，当IPD项目实施到最关键的时刻，IBM 300位资深咨询师入驻华为，他们个个都是在IBM做过研发项目的资深经理。IBM资深项目经理手把手，一对一的教华为年轻的项目经理实施IPD流程。只有这样有品牌的大牌咨询公司，能够在客户困难的时候一次派出那么多的业界高手啊。
此时，正值华为研发高层集体出走事件。危机来临时，IPD项目因为咨询公司的大力投入，不但没有中断，反而以体系的力量扛起了运营的重任。
这时，华为的元老们似乎一下子明白了老板的深意，无不对咨询师们充满了敬意。
数年过去，IPD实施十年之际的2008年，华为人看到，业绩二十年增长二十倍，研发周期缩短近一半，研发成本降低了三成。
华为真正做到了把竞争力建立在对流程的依赖上，而不是对人才的依赖上。而这，正是IBM咨询师们传授的理念。
如果华为砍价，IBM可能会接受，但在实施项目时，会不会如此尽善尽美呢？恐怕至少不会为了倾全力助华为渡过难关，投入300位资深咨询师吧。——有心，也没有这个物力啊。
02
树立正确的咨询观
1、正确理解，准确定位
作为甲方，一定要明确自己找咨询的期望；作为咨询公司，一定要深入理解客户的状况，这是前提。跟着咨询公司学习，整体而言是一条大路；但要真正做出创造性、与众不同的东西，肯定要守正出奇，要靠自己。
咨询师们懂方法论，但不怎么了解企业，如果全听咨询公司的，完全跟着它走，靠它落地，是不可能做得很好的。
企业对咨询公司的定位应该是，咨询公司是合作伙伴，是工具和方法提供者，是经验和知识分享者，是创新思路的灵感点和鼓励者，是内部变革的催化剂。
开展咨询项目，真正是咨询公司领进门，修行提升靠企业。只有正确认识咨询公司的价值及其作用，才能摆正心态，量力而行，从而在咨询公司的指导下，一步一个台阶地进步。
2、务实合作，长期共赢
2.1 以合同进行约束
一是合同中必须明确项目的边界，越细致越好，越量化越好，包括项目的目标、任务、范围、项目团队组成、项目进度、项目成果及验收标准、需要双方配合的事项、售后服务等；尽可能做到量化。
二是要有保密意识，内部使用的文件都要加密，内部畅通使用，一旦流出，即是乱码。
2.2 以沟通促进共识
在与咨询公司合作的过程中，企业既要避免将所有工作统统甩给咨询公司来做，自己没有主见，盲目听从咨询师的意见；也要避免过于自我，听不进逆耳忠言。
每个项目的开展前期都会进行企业高层深度访谈，高层的支持和认可，是每个咨询项目成功的关键所在。
互动有助于双方在企业经营理念及咨询标的锁定方面达成共识，使咨询方案设计能够有的放矢、量身定做。
2.3 正确对待磨合阵痛
企业与咨询公司一般都会经历崇拜期、怀疑期、磨合期、信任期四个阶段。
在咨询公司入场之初，企业会觉得咨询公司是高大上，好像什么都能搞定；过了一段时间发现咨询公司并没有想象中那么神奇，进而产生怀疑，他们到底行不行啊？
但是项目还得在磕磕碰碰中进行，所以双方不得不彼此理解和磨合，直至后来发现，原来你对我是如此重要，双方进入信任期。
在双方合作的过程中，存在理念冲突、观点冲突是非常正常的事情，这就要求双方本着客观的心态去看待，彼此坦诚，务实携手，才可能逐渐走向信任，进而共同推动项目的成功。
2.4 秉持长期共赢的心态
从单个项目合作的角度看，一个成功的咨询方案都是企业和咨询师共同完成的，而不是任何一方独立完成的。
好的咨询公司要尽可能根据企业的资源制订咨询方案，而好的企业领导者应更加学会借助咨询师的外力作用，而不是把咨询服务看作完全是咨询公司自己的事情，不参与其中，甚至作为对立方来挑刺。
从长期合作的角度看，真正成熟的企业应该把咨询师当作自己的合作伙伴，既不目中无人，也不盲目自大，而是能够和咨询师共同学习成长，只有这样的企业才能真正很好地享受咨询给企业带来的价值。
03
想清楚自己需要什么
1、战略清晰，咨询结硕果
咨询项目最大的失败，是选择的失败。但自己想不清楚的事，谁也不能替你想清楚。一定要避免开始风火，过程坎坷，结果什么也没看到的情况。
1.1 企业家要自己想明白
企业家在行业里已经深耕了十几年，而咨询师才来企业没几天，怎么可能指望自己都没有想清楚的事情，来几个咨询师就能帮你想清楚呢？
企业想达到什么，想怎么做，先要形成业务战略的想法和清晰思路，然后在定位、行业经验、价格设定等方面邀请擅长方法论的咨询公司来给予支持，这样大抵才是可行的。
自己都没想清楚的事情，请谁来也不可能帮你想清楚。
1.2 成立项目管理办公室
引进咨询公司做项目，直白地说是要花钱、花时间、花资源的。关键是这个投入怎样投才是最有效的，怎样投才是目的最明确的，怎样投才是价值最大化的。
有限的资源应该投入到与战略目标直接相关，而且是重要的、有边界的、不重复的、首创的、比较难的事情中去。并不是什么工作都可以用项目的形式来开展，不是谁都可以吆喝着要找咨询公司的。
但问题是，谁来把这个关呢？项目管理办公室，是一个专门进行总体项目间协调、整合项目资源、确保整个项目群有序开展的机构。
在一般的公司，如果只是开展一两个项目，不一定需要设立项目办公室；如果开展比较大、比较多的项目时，才会需要项目办对这样一堆项目开展项目群管理。
2、项目规划，磨刀不误砍柴工
2.1 谋求共识，制订项目路径图
企业需要解决的问题很多，但不可能所有问题都指望一次性解决，也不可能同时开展太多的咨询项目。
首先，借助咨询公司这个外脑，一起审视和重新梳理企业的战略规划，看清差距，就未来应致力于解决的核心问题达成共识。
其次，通过研讨项目的背景、目标、范围和计划等维度，明确每个项目开展的必要性、紧迫性和可行性，对拟开展的咨询项目进行机会识别、取舍，而且要兼顾到财力、人力投入及项目消化能力。
再次，对于已经确定的下一年要开展的项目集合，考虑项目间的集成关系和彼此的实施条件，合理进行优先级排序和组合平衡，最终确立项目开展路径图。
项目路径图是依据战略需要，从必要性、紧迫性、项目范围、项目集成、项目开展条件等角度，深思熟虑、广泛讨论，最后共识而成的，代表着企业对未来管理能力布局的思考和对咨询项目的投入逻辑。
当然，人们对事物认知是个逐步加深的过程，不是一朝一夕的。因此，为了保证项目路径图的合理性，企业还应建立项目路径图的滚动更新机制，根据实际情况定期进行调整和变更，但也不可能调整得过于随意，而是严格根据变更程序进行变更。
2.2 严格立项，从一开始就降低风险
不要怕麻烦，追求达到好的效果：保证凡是开展的项目都必须对战略目标的达成有直接意义，保证公司有限的资源一定是投入到最有价值的项目上，保证将每个项目的风险在一开始就降到最低。
04
选准咨询合作伙伴
1、知己知彼
咨询公司的选择在项目正式启动之前进行，基本与项目立项同步。找到最合适的咨询公司，对于企业咨询项目开展的重要性不言而喻，这也恰好是众多希望开展咨询项目的企业最为苦恼的问题。
要想寻找到最佳的咨询拍档，不仅要知己——知道自己的发展意图和项目目标，更要知彼——要对咨询行业有基本的认知。
一般来讲，咨询行业具有四大特点：
a. 管理咨询业务涉及面广，大品牌公司实力整体较强；
b. 大品牌咨询公司规模大、业务领域广、倾向于同客户建立长期合作；
c. 教练式管理咨询比传统式管理咨询更有助于企业实现项目目标；
d. 倾向于与咨询公司建立长期合作关系，一家主导，多家并行。
a. 管理咨询业务涉及面广，大品牌公司实力整体较强；
b. 大品牌咨询公司规模大、业务领域广、倾向于同客户建立长期合作；
c. 教练式管理咨询比传统式管理咨询更有助于企业实现项目目标；
d. 倾向于与咨询公司建立长期合作关系，一家主导，多家并行。
2、遴选原则和比较标准
找咨询伙伴，合适的才是最好的，既不能纯粹图便宜，更不盲目傍大款；既要知道自己的咨询需求，更要了解对方擅长的领域。
同时还要防三拍：拍胸脯——没问题，拍脑袋——就这么干，拍屁股——一走了之。
2.1 长期合作，寻求最佳
咨询公司要想为企业做出好的咨询方案，对企业的理解必然是越深入越好。经过三五年以上的长期培养，在做新项目时减少了很多不必要的沟通成本。
在保持与一两家主要咨询公司长期合作的同时，在不同的领域选择该领域的顶级咨询公司很有必要。
2.2 怎样比较咨询公司
企业与咨询公司合作，说白了就是与咨询师的合作，这是项目成败的关键。选择咨询师，要选第一梯队的咨询公司，让他们配备最佳的咨询团队。即，找全球最佳的咨询公司和最佳的资源。
选择咨询公司的核心关键点，有三点：
a.聘请目的：项目的具体目的和期望值、项目成果的衡量、匹配公司的能力和现实。
b.相关经验：咨询公司类型、行业地位、核心业务强项、全球行业经验积累、执行团队成功案例。
c.团队组成：执行团队的组成、人员背景、能力和经验、项目专注度等。
a.聘请目的：项目的具体目的和期望值、项目成果的衡量、匹配公司的能力和现实。
b.相关经验：咨询公司类型、行业地位、核心业务强项、全球行业经验积累、执行团队成功案例。
c.团队组成：执行团队的组成、人员背景、能力和经验、项目专注度等。
2.3 让咨询师超常发挥
这一点已经介绍了华为的经验，不再赘述。
3、融化咨询师
3.1 从了解企业开始
咨询师进入企业后，首先要参观企业，接受企业概况、公司文化、业务流程等一系列授课和培训，真正了解企业的发展历程。
然后，去一线做调研，访谈管理层，由此将由下至上和由上至下的信息整合起来，快速建立对企业的初步认识，为以后的工作打下基础。
3.2 无微不至的尊重与关怀
对咨询师，表现出尊重和信任。无论中层，还是基层，都表现出一种求知的渴望，把咨询师当老师；高层们也会经常参与到项目的各种讨论中去，对PPT一页一页地看，对细节的了解和把握让咨询师感动；偶尔请咨询师一起吃饭，聊聊近况。
遇到部门扯皮，高层领导要亲自出马，推动事情往前走。把对咨询师的关怀融入日常工作的每个细节当中，目的是希望咨询师在企业工作，不仅仅认为自己只是自己的工作合作伙伴，更希望他们能感受到企业的热情和真诚。
3.3 交流互动中加速融合
企业项目组成员自觉地和咨询师打成一片，在交流互动中实现团队融合与能力提升。
一是结对子，在日常工作中一起办公和讨论，有问题及时向咨询师请教探讨。
二是业务活动，工作之外也要利用非正式的交流方式进行融合与学习，每周抽一天下班后的时间，项目组要自行组织文体活动，邀请咨询师参加。
通过业余活动来弥补工作中的沟通缺失，增进彼此交流，有利于工作上的通力协作和相互配合。
三是培训与分享，除了邀请咨询师进行定期或不定期的授课与分享以外，项目组成员也要不时分享一些自己的意见或见闻，教学相长，相互开阔视野，有助于咨询师了解企业更真实的情况。
事实证明，让咨询师融入企业，有归属感，较大限度地调动咨询师的工作热情和工作积极性。不仅项目组都能保质保量地完成项目任务，企业中的年轻人和咨询师们变成了朋友，即使项目结束多年后，仍保持着较好的私人友谊。
4、咨询师也需要管理
4.1 监督
有些咨询师纪律性会相对较差。如何监督好他们的日常工作，需要把握一个合适的度，怎样既有约束作用又让他们觉得企业是一个宽松开放的工作平台呢？
以一个项目的整体周期为主线，从咨询师入场到离场，制订了一系列流程对咨询师的时间进行节点管控，如考勤统计、请假流程、会议预约、项目工作计划、培训交流及离场检查表。
通过事先沟通，做到让项目组成员对咨询师的时间能做到提前预知，从而安排好工作，避免因咨询师的其他工作安排或跨项目工作而引起时间冲突。
4.2 评价
对咨询师的评价机制。企业方项目经理对咨询师进行投诉，包括工作态度、胜任能力等。对于评价好的咨询师，企业要给予他最大限度的支持和褒奖。
咨询公司一般都会很看重客户对咨询师的满意度，因而企业可将对咨询师的评价定期发送给其上级。
05
要结果，更要方法
1、共建团队，全职跟进
企业变革绝不可能假手他人。企业真正要从咨询公司那里得到的，是如何提高自己的能力。不要把聘用咨询公司仅仅看成是一桩交易，更重要的是把它当成一个过程。
通过与咨询公司的合作，锻炼员工队伍，并将咨询师的知识沉淀在企业里，成为企业的自有知识。
得鱼，不如得渔。把人从其他各个部门完全调动过来，组成一个实体的组织——某项目组，全职和咨询师在一起工作，管理、考核等各项人事事务全部在项目组内。
2、这样 榨取咨询师
2.1 要鱼，更要渔
要鱼，更要渔，是一定要学会以后自己怎么捕鱼。这对咨询师来说，负担就比较重了，必须要提前描述怎么做，甚至手把手教，培养企业员工的咨询思维和技能。
企业家不缺激情，一旦再具备了咨询师的思维、分析、洞察和创新能力，那相当于马儿长上了翅膀。
2.2 务实好学
要想进步，必须空杯心态，放下身段好好学习。咨询师可能不如企业家年长，但由于他们接触面宽泛，尤其是跨行业的见识是企业家所缺少的。
2.3 围攻战术
员工进入项目组，不仅是公司的信任，而且可以学到更多的知识，因此会对咨询师的工作非常配合。
如果再能教一些东西，他们会更加尊重咨询师，反过来又会促使咨询师更愿意把自己知道的东西分享出来，帮助他们做一些事情。
2.4 自己写PPT，并且自己讲
不要凡事都依赖咨询师来做，由咨询师负责思维方式的引导、理论指导和方法论的提供，然后给出建议，做PPT的工作主要由企业方项目组成员来操作，咨询师予以协助。
这样做，会使双方项目组成员的压力都很大。企业方一天不理解，就一天写不出来，咨询师就可能多一天项目延期的风险，所以他们会想尽办法在最短的时间里把企业方教会。
咨询师的专业水平比较高，但是对企业的理解不如员工深刻；员工水平差一些，但是对企业的理解却更为透彻。
所以在项目期间，要共同工作、坚持原则；不能产生依赖，不能简单地邯郸学步，要将一些知识内化为自己的东西。
06
管好咨询过程
1、里程碑管理与风险管理
里程碑管理：在咨询项目管理中，在项目启动会上就会明确整个项目的里程碑计划，像写文章一样纲举目张，以此作为编制项目进度计划的主要依据。
里程碑管理因为其主要形式是组织阶段性的会议和汇报，所以就像是一把手术刀，适时地切开项目的横截面进行剖析，由企业高管和相关专家组成项目委员会进行会诊。
如果是在里程碑汇报中发现了项目风险，项目指导委员会可以及时给予纠正或直接叫停项目。坚持一次里程碑汇报通不过，下面的工作就不能开展，直到该里程碑汇报顺利通过为止。
风险管理：在项目开展过程中，总会有一些事件的发生，或影响项目的进程、效率，或影响目标和效益。
一套完整的项目风险管理机制，可以最大限度地减少项目风险，将可能的损失降到最低。
2、项目的变更、验收与量化评价
项目变更管理：在项目运行过程中，项目组要经常关注与项目相关的主客观因素，当变化的各种因素影响项目顺利实施时，就必须对项目计划的相应部分进行变更或全部变更，如项目范围变更、项目进度变更、费用预算变更、人力资源变更等。
项目变更管理的关键是要对变更的必要性和可行性进行论证评审，还要分析变更的内容，并对变更结果进行验证，所有咨询项目变更必须处于可监控状态，并遵循一套严密的变更控制流程进行变更，从变更的提出、评估到控制都需要进行系统的管理，防止变更失控导致整个项目的失败。
项目验收与量化评价：量化的咨询项目，效果才会自己说话。质量、时间、成本、范围等目标要量化、方法要量化、结果更要量化。
在评价项目时，可以确定量化的项目评价指标：项目成本、项目计划、重大变更次数、里程碑一次通过率、项目目标和项目满意度，采取打分方式，从多个维度对项目进行量化评价。
07
保证落地效果
1、项目落地，先要思想落地
当对咨询成果为企业带来巨大改变和价值而充满期待时，企业也要充分理解到咨询成果落地是一项复杂的管理工程。咨询成果的应用和落地实现不了，再好的咨询方案也都是白纸一堆，产生不了任何价值。
研究表明，无论在什么行业，所有的变革中只有30%能够成功，失败的比例高达70%。而在所有失败的变革中，资源或预算不足并不是变革失败的主要原因，39%的变革失败是因为员工的不理解与抵制，33%的变革失败源于领导的不支持，即70%以上的变革失败是人为因素导致的。
因此，要抓住项目启动会、高管沟通访谈、项目培训、里程碑汇报等一系列关键场合，甚至通过在企业内刊上发文章等方式，和公司上下人员进行思维上的多次碰撞，反复交流，并力求在此过程中统一思想，为后期的项目落地铺路。
最好的办法当然就是在项目一开始就同步进行理念的宣导，由上至下，由点到面，反复沟通，达成共识，效果更佳。
2、周密部署，持之以恒
咨询方案的落地实施，尤其是涉及变革的咨询方案的落地实施，一定要充分评估各种实施条件，三思而后行。
一旦实施，就必须义无反顾，推动到底。咨询项目，不仅应从宏观上把握整体节奏，在落地前后，还要充分预估风险，做足准备，周密部署。新事物取代旧事物，可能都要经历一个艰难的过渡期。
熬得过去，才可能涅槃重生；熬不过去，战中退兵，则可能前功尽弃，功亏一篑。
咨询成果的落地似乎印证了同样的道理。项目落地过程中，可能会遇到实施阻力，甚至可能带来效益的短暂下滑。如果遇到这种情况，还能否继续推动实施，考验着企业管理者的勇气和智慧。
项目落地成功要具备三项关键要素：
a. 频繁地宣传开展新业务的意义，统一思想、坚定信念；积极号召全员上下努力参与或支持新业务。
b. 积极鼓励团队开展工作，让下属放下包袱、放手一搏，及时关心项目进展报告。
c. 企业家率先垂范、上行下效，尽可能多地花时间和精力在新业务上。
a. 频繁地宣传开展新业务的意义，统一思想、坚定信念；积极号召全员上下努力参与或支持新业务。
b. 积极鼓励团队开展工作，让下属放下包袱、放手一搏，及时关心项目进展报告。
c. 企业家率先垂范、上行下效，尽可能多地花时间和精力在新业务上。
3、咨询师辅导 + 跟踪核查
3.1 发挥咨询师的后期辅导作用
要把咨询顾问理解成来帮忙的，而不是实施的。如果说在咨询方案的设计阶段是咨询公司为主，企业为辅；那么在咨询方案的落地阶段，则一定是以企业为主，以咨询公司为辅。
师傅领进门，修行靠企业。项目落地必须依靠自己持续不断地努力，唯此才能真正地提高企业自身的管理能力；否则师傅走了，徒弟还是当不了师傅。
首先，为了保证项目从设计到实施的思路是一致和连贯的，尽量在这两个阶段选择同一个咨询团队来做。
其次，充分认识咨询公司的价值，使其在落地过程中发挥好参谋和辅助的角色。和咨询公司保持长期合作关系，即使项目结项或者落地结束了，只要有问题还可以适当的方式向咨询师请教。
3.2 持续跟踪落地
项目结项时要有中长期目标的承接，主要措施就是明确承接部门。项目要想落地，就得设立专职部门，给人给枪，防止咨询变成一阵风，风刮过去了，该干嘛还干嘛。
对于原本已经设立了相关职能的部门，开展项目时，一般是从该部门抽调有潜力的人员进入项目组，待项目结项后，这些人重新回到原有的部门担任业务骨干。
如果原本没有这方面的职能，咨询项目结项之后，需要成立新部门，那么就由这个新部门来承接项目目标。在项目结项时，要求用关键绩效的形式保证项目落地。
具体有三个举措：
a. 在项目结项汇报中，必须汇报项目成果的承接组织及相应的KPI。
b. 项目一旦出现异常情况，项目办要择情要求汇报。
c. 项目办成立项目筹备与收尾服务组，负责项目立项把控、项目落地承接跟踪，专司项目前期筹备和后期落地跟踪。
a. 在项目结项汇报中，必须汇报项目成果的承接组织及相应的KPI。
b. 项目一旦出现异常情况，项目办要择情要求汇报。
c. 项目办成立项目筹备与收尾服务组，负责项目立项把控、项目落地承接跟踪，专司项目前期筹备和后期落地跟踪。
通过中长期目标跟踪（点）、落地总结汇报（面）、落地评级（考核）三个方面的管控，就可以为项目落地提供一套基础规范保证。
08
项目经验，薪火相传
1、善用小白鼠
咨询项目结项后，必做的一件事情，就是总结得失。把咨询项目的成败得失看作是桥，后来的项目要做的就是继承和发展，以此推动企业积累咨询项目经验，不允许同样的错误重复出现，即使是不同的项目也不行。
2、定期复盘
项目结项后一年左右，必须进行复盘汇报。在复盘内容模板化的基础上，加大对问题反思、经验总结的重视，复盘时必须明确下一步规划，持续进步。
项目办深度介入了复盘讨论，与复盘人员一起研讨，此举可避免复盘流于形式，只讲经验不讲问题。
咨询公司也要进行复盘，通过双向交流，双方的思维不断碰撞,新的思路和方案也可能由此产生。
明确复盘责任，要求咨询公司对项目的短期目标负责，发起人要对项目中长期目标负责，此举可提高发起人对项目的重视程度，避免做项目时出现短期行为。
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