已经忘了是从什么时候开始，“把产品做极致”似乎已成为一句人人都必说的口号。
且不论到底有多少人真把产品做到极致，还是说只是王婆卖瓜吧。但的确有很多人都相信：把产品做极致就一定是王道。
什么叫“极致”呢？
一般有两种解读，第一种是最傻的：极致=完美。
还有一种解读挺有意思，它认为“极致”的意思是：只要在某一方面做到极致，就能有市场竞争力。
怎么样，是不是听上去特别熟悉？
你看，汉庭酒店就是因为在卫生方面做到了“极致”，所以在经济型酒店中就很受欢迎。
海底捞就是因为在服务上做到了“极致”，所以才有机会成为国内最大餐企。
西南航空就是因为在低价上做到了“极致”，所以才能保持几十年的逆势增长...
不过，也有一些挺有意思的反例。
1、因为极致，所以失败
美国的M200狙击步枪，这是一款号称所有狙击手都梦寐以求的梦幻武器，因为它具有普通狙击枪望尘莫及的远程精准打击能力。
若以国际市场上2款畅销的狙击枪做对比，你就很容易感知它的优势了。
1）M24狙击步枪：M24与M200用途类似——都是用来打击碳基生物的，但M24的射程只有800米，而M200却能达到惊人的2000米。并且在任何距离上，M24的精度都比不过M200。
2）M82狙击步枪：M82与M200射程相对接近，都能打击1500米开外的目标。不过在精度方面，同样是1500米，M82只能保证击中轿车，而M200却能保证击中篮球。
怎么样，M200应该称得上一款真正极致的产品了吧？
而且它不光性能出众，宣传工作也做的很好——刚生产出来不久，就在国际大片《生死狙击》和热门游戏《使命召唤》里做了植入，还在Discovery的《新时代武器》里做了专辑。
怎么样，是不是感觉马上就要大卖特卖了？
然而，这款极致产品的销量却也是差到了极致——有人做过统计：在美国每年被闪电劈死的人数，都远多于买这支枪的人数，就连美国军方一共也只买了16支...所以它目前已停产...
为什么M200会有如此悲惨的结局呢？
主要就是因为它太贵了——不仅是枪械本身贵，子弹也都是专用弹，无法与军队里其他武器共用后勤体系。而超远狙击的场景，在真实战争中其实很少，所以军方不愿为这种小概率事件花费很高的费用，哪怕它的精度确实是世界第一。
是的，这就是“极致产品”通常都会面临的问题——性能过剩。
不仅是军工行业，在其他行业也是一样。
比如礼来公司（领先全球的胰岛素生产商）生产的优泌林，虽然它的纯度能奇迹般地达到100%，但市场对这个技术奇迹的反向并不热烈。因为很少有人愿意为了0.1%的性能提升，去多支付25%的费用。
再比如十几年前的诺基亚，虽然它已经把手机的抗摔性能和通话质量做到了当时的极致水准，但后来发生的事，想必大家也都知道了。
2、竞争基础的改变
为什么这么多极致的产品，最后都卖不好？
真是因为性能过剩吗？那照这样说，瑞士手表岂不是都卖不好咯？（相比于普通手表，瑞士手表耗费上百倍成本，可能只让时间的精准度提高了百万分之一）
其实，性能过剩只是表象，真正的本质原因是：市场的竞争基础发生了改变。
为什么无比精准的M200卖的不好？
因为狙击步枪的精度已经不是大问题了，大部分狙击枪的精度都能满足市场需求。而现在比拼的，主要是谁更轻便短小，所以大部分公司都把研发重心放在了新材料和新结构上。
为什么纯度100%的胰岛素卖的不好？
因为现有产品的纯度对疗效的影响已经不算大了，患者更痛苦的地方其实是在于：注射胰岛素的过程非常麻烦。所以后来诺和公司的胰岛素注射笔反而是凭借“更方便”抢占了市场。
很多人都喜欢说“风口”，但大部分人对“风口”的理解都是错的——他们以为的风口，是指市场需求的暴增，比如疫情期间的医疗用品，以及前段时间的安全头盔。
然而，原有需求的暴增只能算是红利——最大的受益者依然会是市场原有的领导者。
真正的风口，其实是指需求的改变，也就是竞争基础的改变。
正是因为意识到了这一点，所以才有这么多小公司有机会，逆袭成为新一代明星企业。
比如字节跳动，正是因为意识到在媒介去中心化的趋势下，用户看视频的需求不再仅限于更精致的大片，而是更个性化、更生活化、更碎片化的短视频，所以才会有今天的抖音。
所以，对于小公司或者新项目，最重要的可能并不是要把产品做极致，而是要把市场中本来重要的事变得不重要，挣脱原有的价值网。
3、如何发现颠覆性机会
那么，如何发现颠覆性机会，挣脱市场原有的价值网呢？
虽然每个行业都有自己的独特性，但颠覆性创新在思维层面，确实存在一些普适的方法。
其中最重要的，就是先得出一些颠覆性的假设。具体而言：先找到市场中的陈规旧律，然后对其进行逆向思考、否定和调整。
以健身房为例：
陈规旧律：
开健身房主要就是赚办了年卡又不怎么来的人的钱。
逆向思考：
有没有可能我就赚既办了年卡，又天天来的人的钱？
否定：
有没有可能我不做年卡，就做按次收费？
调整：
有没有可能只要顾客1年来够200次，我反而把他办年卡的钱退回去？
也许你觉得这纯粹是天方夜谭，但其实已经有人开始做了，比如超级猩猩健身房。
超级猩猩就是利用“否定”的思维——它不办年卡，按次付费。凭借预充会员卡（有折扣）和缩减门店大小（没澡堂），将每次健身的价格缩到60—70元，以吸引那些想健身却不想办年卡的白领用户。
它仅用5年时间，就做到100多家直营店的规模。
至于“逆向思考”和“调整”，虽然暂时还没看到现成的案例，但也不是没可能。
假如我就赚既办了年卡，又天天要来的人的钱，该怎么做呢？
很简单——先把基础版的年卡价格定得足够便宜，以吸引较大的流量。然后在健身房内另设付费的项目，比如洗澡、报课、食品、摄影、按摩等等——这就是以配套服务为核心的模式。
再假如我还是办年卡，但只要你1年来够200次，我就把钱（以某种形式）退给你。
这种至少在宣传上就很占便宜，因为你可以打“健身永久免费”的噱头，然后同样的增设付费项目，并合理利用顾客粘性相对较高的优势，来完善你的商业逻辑。
当然，以上的假设都很不成熟，也远没有达到可验证的阶段，但想要颠覆性创新，就必须具有挑战陈规旧律的勇气。
所以听一些行业的资深人士给我讲，他们那个行业最重要的是什么什么，要做好就一定要怎样怎样...然后再尝试提出颠覆这些“正确观点”的假设。
虽然这些假设大部分都会失败或者不了了之，但真正能去颠覆的机会，也许1次也就够了。
毕竟，商战的最高境界，就是活在竞争对手的想象之外。
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